Prezes BZ WBK: To jest teraz mój bank

aktualizacja: 18.05.2017, 09:41
Foto: Rzeczpospolita, Robert Gardziński

Funkcja oddziału musi się zmienić. Biurokracja musi zniknąć, a proste czynności powinny być wykonywane za pomocą automatyzacji i technologii – mówi prezes Banku Zachodniego WBK Michał Gajewski.

REDAKCJA POLECA
25.06.2017
Dobre konto dla raczkującej firmy
21.05.2017
Sektor bankowy stabilny, ale wyzwaniem rentowność
kariera
Jak przekonać szefa do awansu?

Ile jest Pan już prezesem banku?

Prawie pół roku.

I to już jest Pana bank?

Tak. Cały czas był „mój”, bo przecież pracowałem w nim 16 lat, zanim zdecydowałem się na rozwój w innym banku. A teraz po prostu wróciłem.

Pytam bardziej w kontekście ducha Mateusza Morawieckiego. Krąży jeszcze po korytarzach?

To był mój poprzednik. Doceniam to, co zrobił, ale teraz to jest już mój bank.

Pana, czyli jaki?

To największy uniwersalny bank komercyjny w Polsce, który ma ambicje bycia najlepszym bankiem z punktu widzenia klienta.

A Pan jak siebie scharakteryzuje, jako menedżera?

Przede wszystkim jestem członkiem zespołu.

Zespół też tak uważa?

Myślę, że tak. Nie jestem typem menedżera, który ma wielkie ego i wszystko wie najlepiej. Jestem liderem, który prowadzi grę zespołową. A zespół jest silny, mamy trzech nowych członków zarządu. Zaprosiłem ich na pokład, abyśmy razem pracowali nad strategią.

Zjeździł Pan w ciągu kilku tygodni wszystkie oddziały banku w Polsce. Po co?

Chciałem przede wszystkim posłuchać ludzi. To jest takie zachowanie, które uważam za bardzo istotne w pracy lidera. Posłuchać i poznać tych, którzy bezpośrednio pracują z klientami.

A może pokazać tym ludziom, że teraz Pan tu rządzi?

Absolutnie nie. Raczej przedstawić moją wizję banku i zachęcić do tego, żeby razem ze mną poszli.

Pójdą wszyscy?

Myślę, że tak. Oczywiście to jest deklaratywne, ale cieszę się, że miałem okazję poznać i rozmawiać z każdym dyrektorem oddziału w Polsce. A jest ich 631.

Zarząd zmieniony, włości objechane, co teraz na liście „do zrobienia”?

Po przeglądzie strategii, biorąc pod uwagę, jak duża jest dynamika rynku, jak bardzo zmienia się otoczenie regulacyjne i technologiczne, uznaliśmy, że musimy mocniej popracować nad strategią dystrybucji. Ten obszar będziemy chcieli do końca roku na nowo zdefiniować.

Proszę o definicję „mocniej popracować”?

Chcemy być bankiem multikanałowym, w którym ważny jest zarówno dostęp mobilny, jak i oddziały. Ale także omnikanałowym, czyli niezależnie od tego, gdzie klient rozpocznie interakcję z bankiem, w każdym innym kanale będzie mógł ją dokończyć albo kontynuować. Nowością jest definiowanie na nowo roli poszczególnych kanałów dystrybucji. Na przykład odpowiedź na pytanie, po co jest nam potrzebny oddział i jaką ma pełnić funkcję.

Zaczniecie od zmniejszenia liczby oddziałów?

Tego jeszcze nie wiemy, ale funkcja oddziału musi się zmienić. A to, w jaki sposób, będziemy wiedzieć, gdy określimy rolę bankowości mobilnej i internetowej oraz po zakończeniu badań dotyczących preferencji klientów. Bo deklaracje to jedno, a rzeczywiste zachowanie to drugie. Prosty przykład: 70 proc. wpłat gotówkowych dokonywanych jest we wpłatomatach, więc do tego klientom oddział już nie jest potrzebny. I mamy już około 30 oddziałów bezgotówkowych, w których doradcy mają więcej czasu na to, żeby rozmawiać z klientami i oferować im nowe rozwiązania. Zatem, czy za rok będzie 631 oddziałów czy 500 - dziś tego nie wiem i mówię to z całą odpowiedzialnością. Może będzie tyle samo co teraz, ale prawdopodobnie będą to oddziały, w których nie będzie pracować kilkanaście osób, tylko kilka. Podobnie jeśli chodzi o lokalizację. Być może będą to centra miast, może galerie handlowe, a może przedmieścia.

Definiujecie, ale jakiś obraz nowego oddziału zapewne w głowie Pan już ma.

Myśląc o oddziale banku BZ WBK, mam w głowie przede wszystkim funkcję doradczą, komunikacyjną i budowania marki. Ale to są moje wyobrażenia, a decyzję podejmiemy, opierając się na analizach, które się rozpoczęły. Jeśli klient mi powie, że chce właśnie takiej naszej obecności i chce jeszcze wykonywać transakcje w oddziale, to ja mu to zaoferuję.

Nawet jeżeli będzie to oznaczało utrzymywanie zwiększonych kosztów?

Ambicją banku jest być najlepszym z punktu widzenia klienta, ale również być najlepszym, jeśli chodzi o zwrot z kapitału.

Czyli nie za wszelką cenę.

Tak. Bądźmy szczerzy, dziś rządzi klient. Ma bowiem ogromny wybór usług finansowych na rynku i wcale nie musi iść do banku jako takiego. Powinniśmy dawać klientowi więcej niż wszyscy inni. Dlatego też kolejny obszar zmian w banku to cyfryzacja. Zaczęliśmy od przeglądu wszystkich procesów, które wymagają użycia papieru. Biurokracja musi zniknąć, a proste czynności powinny być wykonywane za pomocą automatyzacji i technologii. Wszystko po to, aby wszystkie procesy posprzedażowe docelowo zostały wyprowadzone z oddziałów.

Nowa definicja oddziału, automatyzacja… czyli na koniec roku będzie Pan miał przykrą wiadomość dla niektórych pracowników.

Nie będę miał przykrych wiadomości. Ja raczej uważam, że to wszystko kreuje nowe szanse…

…na kontynuację kariery w innych strukturach organizacyjnych?

Nie, w ramach banku, ale po przebranżowieniu się. Inwestujemy na przykład w multikanałowe centrum komunikacji, do którego będziemy potrzebowali nowych ludzi. Cały czas szukamy też dobrych doradców w oddziałach. Zatem dzięki naturalnej rotacji ludzie nie tracą pracy.

Dziś nie. Ale jak już będzie Pan znał odpowiedzi na pytania dotyczące oddziałów i stopnia cyfryzacji, wtedy mogą. Będą zwolnienia?

Nie mam żadnego programu zwolnień.

Równie zdecydowanie będzie Pan mówił o wynikach finansowych banku. Pierwszy kwartał idzie już na Pana konto.

To są dobre wyniki, choć zaburza je m.in. zmiana warunków regulacyjnych w porównaniu z rokiem ubiegłym. To jest kwestia dość częstej zmiany reguł gry na rynku.

Za częstej?

Tak. Podatek bankowy, dodatkowe wymogi kapitałowe i sposób księgowania składki na BFG, które istotnie wpłynęły na wynik, to są czynniki, które nie zależą od banków. . Dodając do tego przesunięcie księgowania dywidendy z Avivy na kolejny kwartał, wyniki rok do roku są nieporównywalne. Wyłączając te aspekty, zarobiliśmy więcej o 10 proc., a taki wzrost jest satysfakcjonujący.

Wynik całego roku, bo przeszkadzają na zewnątrz, będzie też gorszy?


Niepewność związana z regulacjami powoduje, że dość trudno prognozować. Ale jeśli nie wydarzą się jakieś inne, nieznane dzisiaj kwestie, to moim zdaniem wynik porównywalny będzie lepszy niż w ubiegłym roku.

Nadzór nad rynkiem wespół z ustawodawcą powodują, że biznes bankowy jest trudniejszy, czy już po prostu mniej opłacalny?

Jedno i drugie. Rosną wymogi kapitałowe. Są one w Polsce już wyższe niż w Europie, w związku z tym utrzymanie wskaźników zwrotu z kapitału na poziomach, które były w latach poprzednich, jest ogromnym wyzwaniem. Dorzućmy do tego jeszcze wymogi regulacyjne dotyczące wypłaty dywidendy, kredytów hipotecznych czy kwestii fiskalnych. Lekko więc nie jest.

Ale dywidendę wypłacicie. 536 mln zł z niepodzielonego zysku z lat 2014 – 2015.

W korespondencji z KNF argumentowaliśmy, że mamy silną pozycję kapitałową, bardzo ostrożnościowe podejście do ryzyka i ambitne programy rozwoju, co zdaniem zarządu upoważnia nas do rekomendowania wypłaty tej dywidendy. Ale jednocześnie wypełniamy rekomendację KNF dotyczącą zysku za 2016 rok i dlatego jedną połowę przekażemy na kapitał rezerwowy, a drugą na niepodzielony zysk.

Pan ma większy problem z tym, jakie zmiany wprowadza nadzór lub ustawodawca, czy z tym, że jest ich tak dużo?

Uważam, że banki przede wszystkim mają problem z nieprzewidywalnością tych zmian. Każdy przedsiębiorca chce wiedzieć, według jakich reguł gra, bo podejmując decyzje dotyczące inwestycji i kierunków rozwoju, musi brać pod uwagę otoczenie. Dla nas, bankowców, jest więc ważne, aby działać w przewidywalnym otoczeniu, w którym funkcjonują stabilne zasady gry. Brak tego poczucia utrudnia podejmowanie właściwych decyzji.

I jeszcze, być może, powiedzą wam, co macie zrobić z kredytami frankowymi.

Przymusowa konwersja nie jest dobrym rozwiązaniem. Dla nikogo. Jestem zwolennikiem partnerskiego rozwiązania tej kwestii, czyli w porozumieniu banku z klientem. Tylko w ten sposób możemy pomóc tym, którzy rzeczywiście tej pomocy potrzebują i nie radzą sobie z obsługą kredytów. I to niezależnie od tego, czy jest on we frankach czy w złotych. Z drugiej strony, nie widzę potrzeby ustawowego rozwiązywania tej kwestii, ponieważ kredyty we frankach są bardzo dobrze obsługiwane.

A będą kiedyś udzielane przez Bank Hipoteczny BZ WBK?

Pracujemy nad takim rozwiązaniem. Analizujemy wszystkie możliwości związane z posiadaniem oddzielnego banku hipotecznego. Osobiście jestem zwolennikiem powołania do życia takiej instytucji.

Wracając do relacji sektora bankowego z nadzorem i ustawodawcą, to spowoduje, że usługi bankowe będą w Polsce coraz droższe?

Trudno powiedzieć. Jest ogromna konkurencja na rynku, a i technologia będzie powodowała spadek kosztów obsługi. Zmienią się natomiast produkty, które będą ewoluowały w kierunku lepszego dopasowania do potrzeb klienta. To klient coraz bardziej będzie decydował o tym, za co chce płacić, bo widzi wartość, a gdzie jej nie dostrzega i chce mieć to za darmo. Uważam, co zresztą potwierdzają badania konsumenckie, że gdy klient widzi w produkcie wartość, jest ona dla niego rzeczywista, by nie powiedzieć „dotykalna”, to jest gotowy za ów produkt zapłacić. Nawet więcej niż moglibyśmy sądzić. Chciałbym odwrócić zasady w kształtowaniu tabeli opłat i prowizji. Przykład: klient korzysta tylko z tych usług, które uznaje za potrzebne, mając do pomocy przy wyborze przejrzystą i prostą listę opłat za produkty.

Bardzo często używa Pan słowa „klient”. Że najważniejszy, że musi zobaczyć wartość, że klient zdecyduje co mamy robić. Na potrzeby tej rozmowy?

To jest trwała wartość w naszym banku, która była, jest i będzie naszą obsesją. Biorąc pod uwagę coraz większy wybór różnych usług na rynku, rozwój technologii, rosnącej przejrzystości produktów i ich ceny, stawianie klienta w centrum uwagi jest fundamentalne. I tak, jeszcze kilka lat temu mógł to być slogan. Jednak dziś, jeśli klient nie jest na trwałe wpisany w kod DNA organizacji, to ona bardzo szybko przestanie działać.

Podobnie jest z rozwojem technologicznym. Co dzięki niemu zyska klient w najbliższej przyszłości?

Usługę i produkt dostarczone niezależnie od tego, gdzie i o jakiej porze dnia ich szuka. A cały proces weryfikacyjny będzie przebiegał przy wykorzystaniu biometrii. Mam nadzieję, że w 3. kwartale jako pierwsi w Polsce wprowadzimy biometrię twarzy. Z głosowej korzysta już ponad 20 tysięcy naszych klientów.

Nie powala.

Ponieważ klientowi często trzeba pokazać, jak to działa, przekonać do nowych rozwiązań. Dlatego tak cenię rolę oddziałów, bo pracujący tam ludzie są najlepszymi ambasadorami multikanałowości. Edukują i pokazują możliwości kanałów elektronicznych. A jest to potrzebne, bo wybiegając w niedaleką przyszłość, technologia pozwoli nam na działanie kontekstowe. Klient w zależności od tego, co właśnie robi – jest w sklepie, stoi przed bankomatem lub wybrał się na kolację – otrzyma usługę najkorzystniejszą w tej właśnie chwili.

Zapowiedź czasów permanentnej inwigilacji.

Nie, bo my już dzisiaj bardzo wiele wiemy o naszych klientach i ich zwyczajach zakupowych.

Będziecie z tej wiedzy korzystać sami, czy poprosicie o pomoc firmy fintechowe?

Uważam, że powinniśmy żyć w symbiozie. Fintechy mają niesamowitą kreatywność i tworzą bardzo elastyczne produkty. My mamy wielkie bazy informacji o klientach.

Brzmi jak zaproszenie. Masz pomysł, przyjdź do prezesa BZ WBK.

Serdecznie zapraszam.

Do współpracy czy kupna?

Nie wykluczam przejęć takich firm.

Ile ma Pan na takie przejęcia odłożone?

Technologia to największa pozycja w zestawieniu naszych inwestycji. Wiele już w tej sferze zrobiliśmy, ale nie powiedzieliśmy ostatniego słowa. Przejęcie firmy fintechowej postrzegam właśnie jako inwestycję w technologie. A na to zawsze musimy mieć pieniądze.

Podobnie jak na przejęcie jednego z konkurentów?

Nie prowadzimy żadnych rozmów o przejęciu innego banku. Skupiamy się bowiem na wzroście organicznym. Musimy pokazać zdolność do wzrostu udziału w rynku poprzez własne działania biznesowe, a nie przez przejmowanie kolejnych banków. Oczywiście, nie wykluczam, że jeżeli pojawi się jakaś okazja…

… wszyscy tak mówią.

Ale może nie wszystkich stać.

A BZ WBK na co stać w tej chwili?

Na inwestycje. Tak, aby być najlepszym bankiem z punktu widzenia klienta, aby mieć najlepsze rozwiązania technologiczne i być najbardziej nowoczesnym bankiem w Polsce.

CV

Michał Gajewski jest prezesem BZ WBK od listopada 2016 r. Od 1992 r. związany z sektorem bankowym. Początkowo z Grupą Kapitałową WBK, a następnie BZ WBK, gdzie był członkiem zarządu odpowiedzialnym za bankowość detaliczną. Był też członkiem zarządów Banku BGŻ i Banku Millennium.

POLECAMY

KOMENTARZE