Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Wywiady

Prezes BZ WBK: To jest teraz mój bank

Rzeczpospolita, Robert Gardziński
Funkcja oddziału musi się zmienić. Biurokracja musi zniknšć, a proste czynnoœci powinny być wykonywane za pomocš automatyzacji i technologii – mówi prezes Banku Zachodniego WBK Michał Gajewski.

Ile jest Pan już prezesem banku?

Prawie pół roku.

I to już jest Pana bank?

Tak. Cały czas był „mój”, bo przecież pracowałem w nim 16 lat, zanim zdecydowałem się na rozwój w innym banku. A teraz po prostu wróciłem.

Pytam bardziej w kontekœcie ducha Mateusza Morawieckiego. Kršży jeszcze po korytarzach?

To był mój poprzednik. Doceniam to, co zrobił, ale teraz to jest już mój bank.

Pana, czyli jaki?

To największy uniwersalny bank komercyjny w Polsce, który ma ambicje bycia najlepszym bankiem z punktu widzenia klienta.

A Pan jak siebie scharakteryzuje, jako menedżera?

Przede wszystkim jestem członkiem zespołu.

Zespół też tak uważa?

Myœlę, że tak. Nie jestem typem menedżera, który ma wielkie ego i wszystko wie najlepiej. Jestem liderem, który prowadzi grę zespołowš. A zespół jest silny, mamy trzech nowych członków zarzšdu. Zaprosiłem ich na pokład, abyœmy razem pracowali nad strategiš.

ZjeŸdził Pan w cišgu kilku tygodni wszystkie oddziały banku w Polsce. Po co?

Chciałem przede wszystkim posłuchać ludzi. To jest takie zachowanie, które uważam za bardzo istotne w pracy lidera. Posłuchać i poznać tych, którzy bezpoœrednio pracujš z klientami.

A może pokazać tym ludziom, że teraz Pan tu rzšdzi?

Absolutnie nie. Raczej przedstawić mojš wizję banku i zachęcić do tego, żeby razem ze mnš poszli.

Pójdš wszyscy?

Myœlę, że tak. Oczywiœcie to jest deklaratywne, ale cieszę się, że miałem okazję poznać i rozmawiać z każdym dyrektorem oddziału w Polsce. A jest ich 631.

Zarzšd zmieniony, włoœci objechane, co teraz na liœcie „do zrobienia”?

Po przeglšdzie strategii, bioršc pod uwagę, jak duża jest dynamika rynku, jak bardzo zmienia się otoczenie regulacyjne i technologiczne, uznaliœmy, że musimy mocniej popracować nad strategiš dystrybucji. Ten obszar będziemy chcieli do końca roku na nowo zdefiniować.

Proszę o definicję „mocniej popracować”?

Chcemy być bankiem multikanałowym, w którym ważny jest zarówno dostęp mobilny, jak i oddziały. Ale także omnikanałowym, czyli niezależnie od tego, gdzie klient rozpocznie interakcję z bankiem, w każdym innym kanale będzie mógł jš dokończyć albo kontynuować. Nowoœciš jest definiowanie na nowo roli poszczególnych kanałów dystrybucji. Na przykład odpowiedŸ na pytanie, po co jest nam potrzebny oddział i jakš ma pełnić funkcję.

Zaczniecie od zmniejszenia liczby oddziałów?

Tego jeszcze nie wiemy, ale funkcja oddziału musi się zmienić. A to, w jaki sposób, będziemy wiedzieć, gdy okreœlimy rolę bankowoœci mobilnej i internetowej oraz po zakończeniu badań dotyczšcych preferencji klientów. Bo deklaracje to jedno, a rzeczywiste zachowanie to drugie. Prosty przykład: 70 proc. wpłat gotówkowych dokonywanych jest we wpłatomatach, więc do tego klientom oddział już nie jest potrzebny. I mamy już około 30 oddziałów bezgotówkowych, w których doradcy majš więcej czasu na to, żeby rozmawiać z klientami i oferować im nowe rozwišzania. Zatem, czy za rok będzie 631 oddziałów czy 500 - dziœ tego nie wiem i mówię to z całš odpowiedzialnoœciš. Może będzie tyle samo co teraz, ale prawdopodobnie będš to oddziały, w których nie będzie pracować kilkanaœcie osób, tylko kilka. Podobnie jeœli chodzi o lokalizację. Być może będš to centra miast, może galerie handlowe, a może przedmieœcia.

Definiujecie, ale jakiœ obraz nowego oddziału zapewne w głowie Pan już ma.

Myœlšc o oddziale banku BZ WBK, mam w głowie przede wszystkim funkcję doradczš, komunikacyjnš i budowania marki. Ale to sš moje wyobrażenia, a decyzję podejmiemy, opierajšc się na analizach, które się rozpoczęły. Jeœli klient mi powie, że chce właœnie takiej naszej obecnoœci i chce jeszcze wykonywać transakcje w oddziale, to ja mu to zaoferuję.

Nawet jeżeli będzie to oznaczało utrzymywanie zwiększonych kosztów?

Ambicjš banku jest być najlepszym z punktu widzenia klienta, ale również być najlepszym, jeœli chodzi o zwrot z kapitału.

Czyli nie za wszelkš cenę.

Tak. BšdŸmy szczerzy, dziœ rzšdzi klient. Ma bowiem ogromny wybór usług finansowych na rynku i wcale nie musi iœć do banku jako takiego. Powinniœmy dawać klientowi więcej niż wszyscy inni. Dlatego też kolejny obszar zmian w banku to cyfryzacja. Zaczęliœmy od przeglšdu wszystkich procesów, które wymagajš użycia papieru. Biurokracja musi zniknšć, a proste czynnoœci powinny być wykonywane za pomocš automatyzacji i technologii. Wszystko po to, aby wszystkie procesy posprzedażowe docelowo zostały wyprowadzone z oddziałów.

Nowa definicja oddziału, automatyzacja… czyli na koniec roku będzie Pan miał przykrš wiadomoœć dla niektórych pracowników.

Nie będę miał przykrych wiadomoœci. Ja raczej uważam, że to wszystko kreuje nowe szanse…

…na kontynuację kariery w innych strukturach organizacyjnych?

Nie, w ramach banku, ale po przebranżowieniu się. Inwestujemy na przykład w multikanałowe centrum komunikacji, do którego będziemy potrzebowali nowych ludzi. Cały czas szukamy też dobrych doradców w oddziałach. Zatem dzięki naturalnej rotacji ludzie nie tracš pracy.

Dziœ nie. Ale jak już będzie Pan znał odpowiedzi na pytania dotyczšce oddziałów i stopnia cyfryzacji, wtedy mogš. Będš zwolnienia?

Nie mam żadnego programu zwolnień.

Równie zdecydowanie będzie Pan mówił o wynikach finansowych banku. Pierwszy kwartał idzie już na Pana konto.

To sš dobre wyniki, choć zaburza je m.in. zmiana warunków regulacyjnych w porównaniu z rokiem ubiegłym. To jest kwestia doœć częstej zmiany reguł gry na rynku.

Za częstej?

Tak. Podatek bankowy, dodatkowe wymogi kapitałowe i sposób księgowania składki na BFG, które istotnie wpłynęły na wynik, to sš czynniki, które nie zależš od banków. . Dodajšc do tego przesunięcie księgowania dywidendy z Avivy na kolejny kwartał, wyniki rok do roku sš nieporównywalne. Wyłšczajšc te aspekty, zarobiliœmy więcej o 10 proc., a taki wzrost jest satysfakcjonujšcy.

Wynik całego roku, bo przeszkadzajš na zewnštrz, będzie też gorszy?


Niepewnoœć zwišzana z regulacjami powoduje, że doœć trudno prognozować. Ale jeœli nie wydarzš się jakieœ inne, nieznane dzisiaj kwestie, to moim zdaniem wynik porównywalny będzie lepszy niż w ubiegłym roku.

Nadzór nad rynkiem wespół z ustawodawcš powodujš, że biznes bankowy jest trudniejszy, czy już po prostu mniej opłacalny?

Jedno i drugie. Rosnš wymogi kapitałowe. Sš one w Polsce już wyższe niż w Europie, w zwišzku z tym utrzymanie wskaŸników zwrotu z kapitału na poziomach, które były w latach poprzednich, jest ogromnym wyzwaniem. Dorzućmy do tego jeszcze wymogi regulacyjne dotyczšce wypłaty dywidendy, kredytów hipotecznych czy kwestii fiskalnych. Lekko więc nie jest.

Ale dywidendę wypłacicie. 536 mln zł z niepodzielonego zysku z lat 2014 – 2015.

W korespondencji z KNF argumentowaliœmy, że mamy silnš pozycję kapitałowš, bardzo ostrożnoœciowe podejœcie do ryzyka i ambitne programy rozwoju, co zdaniem zarzšdu upoważnia nas do rekomendowania wypłaty tej dywidendy. Ale jednoczeœnie wypełniamy rekomendację KNF dotyczšcš zysku za 2016 rok i dlatego jednš połowę przekażemy na kapitał rezerwowy, a drugš na niepodzielony zysk.

Pan ma większy problem z tym, jakie zmiany wprowadza nadzór lub ustawodawca, czy z tym, że jest ich tak dużo?

Uważam, że banki przede wszystkim majš problem z nieprzewidywalnoœciš tych zmian. Każdy przedsiębiorca chce wiedzieć, według jakich reguł gra, bo podejmujšc decyzje dotyczšce inwestycji i kierunków rozwoju, musi brać pod uwagę otoczenie. Dla nas, bankowców, jest więc ważne, aby działać w przewidywalnym otoczeniu, w którym funkcjonujš stabilne zasady gry. Brak tego poczucia utrudnia podejmowanie właœciwych decyzji.

I jeszcze, być może, powiedzš wam, co macie zrobić z kredytami frankowymi.

Przymusowa konwersja nie jest dobrym rozwišzaniem. Dla nikogo. Jestem zwolennikiem partnerskiego rozwišzania tej kwestii, czyli w porozumieniu banku z klientem. Tylko w ten sposób możemy pomóc tym, którzy rzeczywiœcie tej pomocy potrzebujš i nie radzš sobie z obsługš kredytów. I to niezależnie od tego, czy jest on we frankach czy w złotych. Z drugiej strony, nie widzę potrzeby ustawowego rozwišzywania tej kwestii, ponieważ kredyty we frankach sš bardzo dobrze obsługiwane.

A będš kiedyœ udzielane przez Bank Hipoteczny BZ WBK?

Pracujemy nad takim rozwišzaniem. Analizujemy wszystkie możliwoœci zwišzane z posiadaniem oddzielnego banku hipotecznego. Osobiœcie jestem zwolennikiem powołania do życia takiej instytucji.

Wracajšc do relacji sektora bankowego z nadzorem i ustawodawcš, to spowoduje, że usługi bankowe będš w Polsce coraz droższe?

Trudno powiedzieć. Jest ogromna konkurencja na rynku, a i technologia będzie powodowała spadek kosztów obsługi. Zmieniš się natomiast produkty, które będš ewoluowały w kierunku lepszego dopasowania do potrzeb klienta. To klient coraz bardziej będzie decydował o tym, za co chce płacić, bo widzi wartoœć, a gdzie jej nie dostrzega i chce mieć to za darmo. Uważam, co zresztš potwierdzajš badania konsumenckie, że gdy klient widzi w produkcie wartoœć, jest ona dla niego rzeczywista, by nie powiedzieć „dotykalna”, to jest gotowy za ów produkt zapłacić. Nawet więcej niż moglibyœmy sšdzić. Chciałbym odwrócić zasady w kształtowaniu tabeli opłat i prowizji. Przykład: klient korzysta tylko z tych usług, które uznaje za potrzebne, majšc do pomocy przy wyborze przejrzystš i prostš listę opłat za produkty.

Bardzo często używa Pan słowa „klient”. Że najważniejszy, że musi zobaczyć wartoœć, że klient zdecyduje co mamy robić. Na potrzeby tej rozmowy?

To jest trwała wartoœć w naszym banku, która była, jest i będzie naszš obsesjš. Bioršc pod uwagę coraz większy wybór różnych usług na rynku, rozwój technologii, rosnšcej przejrzystoœci produktów i ich ceny, stawianie klienta w centrum uwagi jest fundamentalne. I tak, jeszcze kilka lat temu mógł to być slogan. Jednak dziœ, jeœli klient nie jest na trwałe wpisany w kod DNA organizacji, to ona bardzo szybko przestanie działać.

Podobnie jest z rozwojem technologicznym. Co dzięki niemu zyska klient w najbliższej przyszłoœci?

Usługę i produkt dostarczone niezależnie od tego, gdzie i o jakiej porze dnia ich szuka. A cały proces weryfikacyjny będzie przebiegał przy wykorzystaniu biometrii. Mam nadzieję, że w 3. kwartale jako pierwsi w Polsce wprowadzimy biometrię twarzy. Z głosowej korzysta już ponad 20 tysięcy naszych klientów.

Nie powala.

Ponieważ klientowi często trzeba pokazać, jak to działa, przekonać do nowych rozwišzań. Dlatego tak cenię rolę oddziałów, bo pracujšcy tam ludzie sš najlepszymi ambasadorami multikanałowoœci. Edukujš i pokazujš możliwoœci kanałów elektronicznych. A jest to potrzebne, bo wybiegajšc w niedalekš przyszłoœć, technologia pozwoli nam na działanie kontekstowe. Klient w zależnoœci od tego, co właœnie robi – jest w sklepie, stoi przed bankomatem lub wybrał się na kolację – otrzyma usługę najkorzystniejszš w tej właœnie chwili.

ZapowiedŸ czasów permanentnej inwigilacji.

Nie, bo my już dzisiaj bardzo wiele wiemy o naszych klientach i ich zwyczajach zakupowych.

Będziecie z tej wiedzy korzystać sami, czy poprosicie o pomoc firmy fintechowe?

Uważam, że powinniœmy żyć w symbiozie. Fintechy majš niesamowitš kreatywnoœć i tworzš bardzo elastyczne produkty. My mamy wielkie bazy informacji o klientach.

Brzmi jak zaproszenie. Masz pomysł, przyjdŸ do prezesa BZ WBK.

Serdecznie zapraszam.

Do współpracy czy kupna?

Nie wykluczam przejęć takich firm.

Ile ma Pan na takie przejęcia odłożone?

Technologia to największa pozycja w zestawieniu naszych inwestycji. Wiele już w tej sferze zrobiliœmy, ale nie powiedzieliœmy ostatniego słowa. Przejęcie firmy fintechowej postrzegam właœnie jako inwestycję w technologie. A na to zawsze musimy mieć pienišdze.

Podobnie jak na przejęcie jednego z konkurentów?

Nie prowadzimy żadnych rozmów o przejęciu innego banku. Skupiamy się bowiem na wzroœcie organicznym. Musimy pokazać zdolnoœć do wzrostu udziału w rynku poprzez własne działania biznesowe, a nie przez przejmowanie kolejnych banków. Oczywiœcie, nie wykluczam, że jeżeli pojawi się jakaœ okazja…

… wszyscy tak mówiš.

Ale może nie wszystkich stać.

A BZ WBK na co stać w tej chwili?

Na inwestycje. Tak, aby być najlepszym bankiem z punktu widzenia klienta, aby mieć najlepsze rozwišzania technologiczne i być najbardziej nowoczesnym bankiem w Polsce.

CV

Michał Gajewski jest prezesem BZ WBK od listopada 2016 r. Od 1992 r. zwišzany z sektorem bankowym. Poczštkowo z Grupš Kapitałowš WBK, a następnie BZ WBK, gdzie był członkiem zarzšdu odpowiedzialnym za bankowoœć detalicznš. Był też członkiem zarzšdów Banku BGŻ i Banku Millennium.

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL