Maciej Stańczuk: Miraż państwowej własności

Repolonizacja banków od kilku lat jest modnym sloganem, który dość bezrefleksyjnie przyjmowany jest jako coś bezwzględnie pozytywnego, co nawet nie musi być udowadniane. W polskich warunkach repolonizacja oznacza renacjonalizację, co brzmi już trochę gorzej, dlatego takie określenie się u nas nie przyjęło.

Jak funkcjonuje własność państwowa w bankowości, chciałbym pokazać nie na przykładzie krajów rozwijających się, ale wzorcowego kraju społecznej gospodarki rynkowej, jakim są Niemcy. Istnieje tam podział na trzy segmenty bankowości: banki krajowe (Landesbanki) razem z regionalnymi kasami oszczędnościowymi, banki spółdzielcze oraz banki prywatne. Najlepszym przykładem zupełnego braku skuteczności i wysokich kosztów społecznych związanych z jego restrukturyzacją była historia największego banku krajowego, niegdyś trzeciej największej instytucji finansowej Niemiec – WestLB. Bank ten ostatecznie zakończył działalność w 2012 r., mimo gigantycznej pomocy przekraczającej 17 mld euro przeznaczonej na jego ratowanie.

Landesbanki i globalna ekspansja

Landesbanki powstawały w XIX i XX wieku jako instytucje kredytowe mające dostarczać finansowania niemieckim firmom. Niejednokrotnie wspierały także inicjatywy gospodarcze poszczególnych landów oraz projekty z zakresu polityki gospodarczej. Nie należały do wyjątków polityczne nominacje do zarządów tych banków, nie wspominając o członkach rad nadzorczych, co okazało się szczególnie istotne przy upadku WestLB. Powstał on w 1969 r. w efekcie połączenia dwóch landesbanków: Nadrenii i Westfalii. W 1981 r., wraz z przyjściem do banku Friedela Neubera – wpływowego polityka o rozległych koneksjach – bank przestawiony został na nowe tory: globalną ekspansję zagraniczną w kierunku bankowości inwestycyjnej. To pozwoliło mu osiągnąć w 2005 r. sumę bilansową dochodzącą do 300 mld euro (Deutsche Bank miał wówczas 990 mld euro, a Commerzbank prawie 450 mld euro).

Dotychczasowy model rozwoju banków publicznych (polegający na niskomarżowym kredytowaniu firm niemieckich dzięki tanim pasywom, które zawdzięczały bardziej wysokiej wiarygodności kredytowej ich właścicieli niż swoim wynikom) został porzucony przez szereg niemieckich banków krajowych z WestLB na czele. Chaotyczne przemodelowanie działalności na bankowość inwestycyjną się nie powiodło, co spowodowało ich upadek.

Zarząd WestLB, składający się w większości z doświadczonych bankowców, postawił na realizację strategii na skróty. Zadanie miał wielce ułatwione, gdyż działał przy bardzo ograniczonej kontroli korporacyjnej. Członkami rady nadzorczej byli zwykle politycy regionalni bądź zwykli urzędnicy bez adekwatnego przygotowania i doświadczenia finansowego, którzy zupełnie nie potrafili się poruszać w skomplikowanym świecie finansów i nie rozumieli złożonych meandrów bankowości inwestycyjnej, co przy rozluźnieniu otoczenia regulacyjnego instytucji finansowych przed 2008 r. uczyniło WestLB, a także wiele innych publicznych instytucji publicznych w Niemczech, mało przejrzystym i przez to wielce niebezpiecznym ze względu na jego wielkość i rolę w niemieckim systemie finansowym.

By zapewnić sobie przychylność polityków, WestLB z jednej strony stał się praktycznym narzędziem realizacji polityki przemysłowej. W szczególności za czasów sprawowania urzędu premiera Nadrenii-Westfalii przez Johannesa Raua – późniejszego prezydenta Niemiec – WestLB ratował przed upadłością firmy państwowe, wykuwał oraz przebudowywał szereg grup przemysłowych. Świetnym przykładem w tym kontekście była kluczowa rola WestLB w przemianie koncernu przemysłowego Preussag w giganta turystycznego TUI.

Globalne ambicje lokalnego banku

Dobre relacje ze światem polityki pozwoliły ambitnym szefom WestLB realizować bardzo agresywne projekty finansowe, które z pierwotną misją banku (pomoc niemieckim MSP w ekspansji zagranicznej również w obszarze bankowości inwestycyjnej) nie miały wiele wspólnego. WestLB w Londynie miał np. udziały kapitałowe w spółce właścicielskiej samochodowych wyścigów Grand Prix Formuły I, złożył też ofertę wrogiego przejęcia spółki AWG Plc w Wielkiej Brytanii.

Zatrudniano „gwiazdy" bankowości inwestycyjnej z londyńskiego City, które działały poza zwykłymi procesami kontroli ryzyka i podejmowania decyzji w banku, co przyczyniło się do powstania pierwszych dużych strat bilansowych banku już w 2002 r., czyli na długo przed wybuchem nieruchomościowej bańki spekulacyjnej w USA i upadkiem Lehman Brothers. Przykładem zupełnie bezsensownej i skrajnie ryzykownej transakcji był olbrzymi kredyt dla brytyjskiej firmy elektronicznej działającej na schyłkowym rynku wynajmowania telewizorów BoxClever w wysokości 1,35 mld euro, w większości spisany na straty, co przyczyniło się do odejścia ówczesnego szefa banku.

Wysoki rating kredytowy, który bank zawdzięczał państwowym gwarancjom publicznych właścicieli, powodował, że mimo gorszych wyników działalności bank był w stanie refinansować się na rynkach po kosztach niższych niż konkurencja prywatna, co pomagało wygrywać wiele lukratywnych kontraktów, ale zakłócało konkurencję. Dlatego też banki prywatne złożyły do Komisji Europejskiej skargę na WestLB o niedozwoloną pomoc publiczną. W 2005 r. decyzją KE niemieckie landesbanki zobowiązane zostały do rezygnacji ze specyficznych gwarancji państwowych (Anstaltslast i Gewaehrtraegerhaftung) i zwrotu niedozwolonej pomocy publicznej.

Zanim to nastąpiło, WestLB wyemitował obligacje na gigantyczną skalę z maksymalnie długim okresem zapadalności, wykorzystując wspomniane gwarancje podwyższające ich rating, co miało zapewnić tani koszt pasywów w ciągu ponad dziesięciu lat, a czas ten miał być wykorzystany do adaptacji modelu biznesowego do nowych parametrów otoczenia.

Pocałunek śmierci

Bank przed utratą gwarancji państwowych dysponował zatem gigantyczną i tanią strukturalną nadpłynnością, z którą nie za bardzo wiedział, co zrobić. I wówczas pojawiła się kolejna pokusa: instrumenty dłużne niby zabezpieczone na hipotekach nieruchomości w USA. WestLB był światowym liderem w zakresie finansowania projektów oraz finansowania strukturyzowanego przy wykorzystaniu własnego bilansu.

Nadpłynność banku i potencjalnie wysoka rentowność amerykańskich papierów dłużnych zabezpieczonych nieruchomościami (nierzadko wykazywały one najwyższy rating przyznawany przez międzynarodowe agencje ratingowe) oraz zaangażowanie WestLB nie jako organizatora tych emisji, lecz instytucji, która te papiery kupowała na własny bilans, czyli na własne ryzyko, spowodowało krótkotrwałe polepszenie wyników banku, co trwało do wybuchu kryzysu subprime na rynku nieruchomości w USA w 2008 r.

Inwestycje banku w te papiery, za które odpowiedzialny był jego amerykański oddział, znowu odbywały się z pogwałceniem zasad zarządzania ryzykiem obowiązujących w banku (stworzono w USA specjalny dział zarządzania ryzykiem, podległy amerykańskim czarodziejom bankowości inwestycyjnej odpowiedzialnym też za budowę portfela inwestycyjnego!).

Nikt z zarządu poza jednym amerykańskim wiceprezesem nie rozumiał rzeczywistego ryzyka, które bank nagromadził w swoim bilansie. Nieświadoma rada nadzorcza też była zadowolona, gdyż była przekonana, że genialny zarząd rozwiązał kwadraturę koła, znajdując wysokorentowny produkt inwestycyjny, który przy zbliżonym profilu ryzyka odzwierciedlonym wysokim ratingiem zapewniał kilkakrotnie wyższy zwrot inwestycyjny w porównaniu z bundami – obligacjami rządowymi Niemiec.

Oczywiście żaden z członków RN nie zadał sobie trudu, by zrozumieć, na czym polega „genialność" tej strategii inwestycyjnej i jakie ryzyko inwestor w konsekwencji bierze na siebie. Wiara w nieomylność agencji ratingowych zastąpiła racjonalność koniecznej analizy ryzyka, zawiodły wszystkie ostrożnościowe procedury, z których solidności niemiecka kultura biznesowa zawsze słynęła. W ciągu ostatnich dziesięciu lat przed zakończeniem działalności bank był rentowny zaledwie przez trzy lata. Łączne straty w tym czasie znacznie przekroczyły 7 mld euro, czyli prawie 2 mln euro dziennie!

Ratunkowe miliardy

Pomoc publiczna dla WestLB podczas kryzysu finansowego po upadku Lehman Brothers to 17 mld euro, a wszystkie niemieckie landesbanki otrzymały w tym czasie łącznie astronomiczną kwotę ponad 93 mld euro w postaci pomocy publicznej i gwarancji. W ten sposób ratowane były HSH Nordbank, Bayern LB, LBBW. W efekcie kryzysu finansowego i nierozważnego szukania swojego miejsca na zatłoczonym rynku usług finansowych segment niemieckich banków publicznych poniósł klęskę.

Bez bankowości detalicznej i własnej sieci oddziałów model biznesowy WestLB funkcjonował coraz gorzej, zwłaszcza że bank nie mógł konkurować ze swoimi współwłaścicielami – kasami oszczędnościowymi. Przejęcie/fuzja z kasami oszczędnościowymi bądź utworzenie części detalicznej, która zbierałaby depozyty z rynku chociażby przez internet, zawsze były tematem tabu.

Jednocześnie sparkassen zawsze oczekiwały od swojej córki WestLB zysków i dywidend. Wyprzedaż aktywów WestLB i faktyczna reorganizacja banku miała charakter uporządkowany, a system finansowy nie poniósł większego uszczerbku, nie zanotowano ograniczenia akcji kredytowej, wręcz przeciwnie. Świadczy to raczej o tym, że państwowa bankowość w tym kraju jest raczej zbędna, a system gospodarczy radzi sobie bez takich wehikułów zupełnie dobrze.

Powrót do źródeł

Jeśli największy bank państwowy WestLB nie był w stanie przeorientować swojej strategii w kierunku banku inwestycyjnego, inne landesbanki z pewnością też sobie z tym nie poradzą, dlatego też powinny pozostać regionalnymi bankami kredytowymi obsługującymi sektor MSP i wycofać się z ryzykownej działalności zagranicznej.

Dlatego też argumenty za renacjonalizacją banków w Polsce powinny uwzględniać doświadczenia innych krajów, a te bez wyjątku są negatywne. Dla sektora bankowego w Polsce, jego klientów oraz samej gospodarki nie będzie inaczej, gdyż zdolności konsolidacyjne mają w istocie dwie instytucje kontrolowane przez rząd: PKO BP i PZU przy wsparciu PFR.

Jeśli PZU dokonuje przejęć poprzez publiczny Alior Bank, w którym posiada 25 proc. akcji, to wszystko jest w porządku, gdyż w podwyższeniu kapitału Aliora koniecznym do sfinansowania akwizycji uczestniczą również inni akcjonariusze, uzasadniając w ten sposób zasadność biznesową i parametry rynkowe transakcji.

W taki sposób rynek pozytywnie zweryfikował przejęcie BPH, banku mało efektywnego i o dużym potencjale restrukturyzacyjnym (C/I w granicach 100 proc.). Jeśli natomiast PZU miałby przejąć Pekao SA, najbardziej efektywny bank polski, czyli relatywnie drogi, to cena transakcyjna z pewnością nie będzie dla kupującego atrakcyjna, a ponadto PZU uszczupla swoje możliwości rozwoju biznesu podstawowego.