Jednocześnie, według nowego raportu Bain & Company poświęconego problemowi nierentownych klientów korporacyjnych i metodom ich „uzdrawiania", wiele banków zrobiło w tej dziedzinie niewielkie postępy. Badania te pokazują, że nawet niewielkie przesunięcia w portfelu klientów mogą mieć znaczący wpływ na ogólną rentowność banku. De facto, skoncentrowanie się na jednym procencie klientów o najniższej rentowności może znacznie poprawić wynik finansowy.
W wyniku globalnego kryzysu finansowego ogólna rentowność banków wyraźnie spadła. Reagując na to, banki skupiły się na zwiększaniu przychodów i szukaniu oszczędności, np. istotnie obniżyły koszty operacyjne. Jednak ciągle nie do końca wykorzystują duże możliwości, jakie daje bardziej rygorystyczne podejście do zarządzania rentownością klientów korporacyjnych.
Z badań Bain & Company wynika, że w typowym portfelu klientów korporacyjnych dużego międzynarodowego banku klienci kreujący wartość, czyli zysk po odjęciu kosztu kapitału, to tylko ok. 20 proc. portfela, przy czym w tej grupie większość kreacji wartości przypada na ledwie ok. 1 proc. klientów. Na drugim biegunie portfela jest ok. 30 proc. klientów, którzy nie osiągają progu zysku. W tej grupie najbardziej nierentowny jest ok. 1 proc. klientów. Pozostałe „środkowe" ok. 50 proc. kreuje dla banku albo niską wartość, albo balansuje na progu rentowności.
Chociaż liczba klientów o najniższej rentowności jest dość mała, to zwykle są to klienci duzi, zarówno pod względem sald, obrotów, jak i przychodów. Pozbycie się takich klientów często nie jest opcją realistyczną, bo przecież bank musi pokrywać koszty stałe. Realistyczne jest zaś znalezienie odpowiedniego modelu współpracy, który gwarantuje rentowność. Jest to możliwe, pod warunkiem zrozumienia potencjału klienta, prowadzenia z nim dialogu i stworzenia jasnej mapy decyzji dotyczących np. kolejnego refinansowania zadłużenia. Często sama informacja, że bank liczy zysk i że jest on w przypadku konkretnego klienta ujemny, może spowodować zmianę sytuacji, ponieważ sam klient zda sobie sprawę, że sytuacja, w której np. ma relatywnie niskooprocentowane kredyty w zamian za sukcesywnie niespełniane obietnice większego korzystania z innych rentownych dla banku produktów, nie może trwać wiecznie.
Oczywiście nie jest to wszystko łatwe. Ale mając twarde dane, które możemy otwarcie przedstawić klientowi, oraz jasną propozycję poprawy rentowności banku, możemy zaszczepić wyższą dyscyplinę w procesie, który być może miał zbyt luźny i osobisty charakter. Zwiększenie dyscypliny w tym obszarze umożliwi bankom efektywniejsze alokowanie kapitału i pełniejsze wykorzystanie szansy na większą kreację wartości, którą tworzą rosnące stopy procentowe.
