Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Opinie

Dialog w pracy – nowe wyzwania

Konrad Ciesiołkiewicz
materiały prasowe
Wykonywanie pracy powinno wišzać się ze sprawiedliwym wynagrodzeniem, nie utrudniać życia rodzinnego i wyzwalać z człowieka jego najlepsze cechy.

To truizm, ale jak pokazuje praktyka, rzeczywistoœć często wyglšda inaczej. Wyzwaniem jest więc mšdry dialog w miejscu pracy, który ma doprowadzić do stworzenia bardziej sprawiedliwych warunków dla pracujšcych w przedsiębiorstwie. Nowe regulacje wprowadzone przez konserwatywny rzšd brytyjski oraz istnienie tak zwanego „rynku pracownika" mogš być akcelarorami dla sposobu zarzšdzania także w Polsce.

Obecnie można zauważyć trzy szczegółowe wyzwania, które sš coraz mocniej dostrzegane przez pracowników, rynek i otoczenie przedsiębiorstw, a mianowicie: sprawiedliwe płace, równowaga życiowa (work-life balance) oraz autentycznoœć zaangażowania społecznego w miejscu pracy.

Sprawiedliwe płace

Na pytanie: „czy kobiety powinny zarabiać tyle samo co mężczyŸni, wypełniajšc identyczne obowišzki?", odruchowo można by odpowiedzieć, że oczywiœcie tak, bo tego przecież wymaga sprawiedliwoœć. Jednak jak zwykle, diabeł tkwi w szczegółach i takie uogólnianie tej kwestii mogłoby być niebezpieczne, właœnie z powodu ewentualnego naruszenia zasad sprawiedliwoœci.

Ostatnio głoœno było w mediach o przypadku Islandii, w której od stycznia tego roku ustawowo zakazano dyskryminacji płacowej, nie tylko ze względu na płeć, ale także z na tle rasowym, religijnym, z powodu wieku, niepełnosprawnoœci i orientacji seksualnej. W ten sposób Islandia próbuje odgórnie, w sposób nakazowy zlikwidować wszelkie luki płacowe.

Czy to dobrze? Polakom, którzy przetrwali okres komunizmu, odgórne zarzšdzenia dotyczšce płac kojarzš się z hasłem: „czy się stoi czy się leży, dwa tysišce się należy". Niedobrze, jeœli państwo zbyt ingeruje w życie gospodarcze, a niestety nakazywanie pracodawcom ile majš płacić swoim pracownikom, wišże się właœnie z takš ingerencjš, która ostatecznie może negatywnie odbić się na wynikach gospodarczych.

Ciekawy jest także przykład Wielkiej Brytanii, gdzie według nowych przepisów firmy zatrudniajšce ponad 250 osób powinny corocznie przedstawiać centralnemu urzędowi ds. równoœci raporty o różnicach w wynagrodzeniach pod względem płci. Rozwišzania te wprowadził rzšd konserwatystów. Choć tegoroczne dane pokazały, że mężczyŸni zarabiajš więcej w prawie 8 tys. na ponad 10 tys. badanych przedsiębiorstw, to warto podkreœlić, że te dane nie dotyczš płacy za takš samš wykonywanš pracę, a jedynie œrednich zarobków. Okazało się także, że spoœród badanych firm, 1,4 tys. płaci œrednio więcej kobietom niż mężczyznom, a blisko 1 tys. przedsiębiorstw nie wykazało różnic między płciami pod kštem płacy.

Jeœli weŸmiemy za przykład Ryanaira, uwzględnionego w brytyjskim badaniu, to widać, że różnice płacowe wynikajš np. z tego, że na 554 pilotów, zaledwie 8 to kobiety. Z kolei wydaje się oczywiste, że piloci zarabiajš więcej niż np. stewardessy. Ryanair w komentarzu do danych stwierdził, że „charakterystycznš cechš sektora lotnictwa jest to, że więcej mężczyzn niż kobiet wybiera zawód pilota", jednak dodał też, że w ostatnich latach liczba kobiet pilotów wœród starajšcych się o pracę w Ryanairze wzrosła.

Ludzie uposażeni sš w różne talenty oraz zdolnoœci i jest rzeczš oczywistš, że wszyscy się różnimy. Jedynie roboty mogš być w miarę podobne do siebie, a ludzie sš różnorodni. Jeœli ktoœ lepiej pełni danš funkcję i przynosi więcej korzyœci dla przedsiębiorstwa, niesprawiedliwe byłoby płacenie mu tyle samo, co mniej utalentowanemu pracownikowi.

Sprawa jest jednak bardzo delikatna, bo rzeczywiœcie może być tak, że w okreœlonych przypadkach np. kobiety sš dyskryminowane, czyli pomimo posiadania takich samych talentów jak mężczyŸni (albo i nawet większych), otrzymujš mniejszš zapłatę, utrudnia im się awanse w strukturze firmy i generalnie traktuje gorzej od mężczyzn. I nie chodzi tu o powody biologiczne (zwišzane np. z rodzeniem dzieci), ale o pewnš kulturę dyskryminacyjnš. Jednak rozwišzania tego problemu trzeba by raczej szukać nie w pomocy państwa, a w budowaniu odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa, które zachęcone modš społecznš i dbaniem o swój wizerunek, samo chciałoby likwidować wszelkie dyskryminacje zawodowe. Warto też zaznaczyć, że przedsiębiorstwo samo jest stratne na dłuższš metę, jeœli w odpowiedni sposób nie traktuje lojalnie nastawionych pracowników, którzy chcš w pełni wykorzystywać swoje talenty na rzecz firmy.

Analiza luki płacowej (pay-gap) może być doskonałym narzędziem dla poszerzenia œwiadomoœci i kompetencji menedżerów, którzy przeglšdajšc wynagrodzenia z uwzględnieniem różnych czynników, sš w stanie sami zobaczyć więcej i podejmować na tej podstawie bardziej œwiadome decyzje. Bardziej sprawiedliwy podział płac może doprowadzić do poprawy jakoœci i wzmocnienia poczucia wspólnoty w miejscu pracy, a także nadania większego sensu i zwiększenia motywacji do pracy. Jest to wyzwanie zarzšdcze, nie ideologiczne, bo nie ma przecież i nie może być żadnego wzoru na „idealnš płacę" według płci. Analiza płac pod tym względem jest i powinna być narzędziem odpowiedzialnego menedżera, który podejmować powinien stosowne decyzje uwzględniajšc kontekst swojego zespołu, kompetencje osób, ich efektywnoœć, wyzwania stojšce przed firmš, otoczenie rynkowe i wiele innych.

W tym kontekœcie warto wspomnieć o Karcie Różnorodnoœci, która jest dobrowolnš, pisemnš deklaracjš, podpisywanš przez pracodawcę, zobowišzujšcego się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy. Projekt Karty Różnorodnoœci został zainaugurowany w Polsce przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu w 2012 roku i po 5 latach Karta była już podpisana przez 163 firmy, urzędy, uczelnie, instytucje państwowe i organizacje pozarzšdowe.

Warto też wspomnieć, że na tle Europy Polska całkiem nieŸle wyglšda pod kštem nierównoœci płacowych. Według danych Eurostatu, znajdujemy się w czołówce państw z najniższš w UE różnicš w zarobkach między kobietami a mężczyznami. Według Eurostatu przepaœć ta w Polsce wynosi zaledwie 7 proc. różnicy w zarobkach, podczas gdy œrednia unijna to 16 proc.

Równowaga życiowa

Nastawienie przedsiębiorstwa jedynie na maksymalizację wyniku może, w ostatecznym rachunku, przynieœć więcej szkód niż pożytku dla społeczeństwa. Niepewnoœć i zły stres, które towarzyszš pracownikom mogš przyczynić się do negatywnych rezultatów, nie tylko w życiu osobistym i społecznym, ale też negatywnie wpływać na samo przedsiębiorstwo.

Przecież ludzie przeżywajš swoje lepsze i grosze dni zwišzane z sytuacjami osobistymi, takimi jak np. choroby dzieci czy rodziców, depresje, obniżony nastrój, i wiele innych. Za granicš (np. we Francji, dobre praktyki promowane sš mocno przez Amerykańskie Towarszystwo Psychologiczne) coraz częœciej zwraca się uwagę na potrzebę psychoedukacji jako funkcji zarzšdzania, neutralizuje stygmatyzowanie osób borykajšcych się z czasowymi trudnoœciami, daje szansę i zwraca uwagę na rolę wsparcia społecznego i solidarnoœci koleżeńskiej w miejscu pracy.

W skrajnych przypadkach, w wyniku gonitwy za zyskiem i produktywnoœciš, może dojœć do przepracowania skutkujšcego œmierciš pracownika. W Japonii zjawisko to było na tyle duże, że pojawił się nawet specjalny termin – karoshi, czyli œmierć z przepracowania. W wyniku karoshi w 2000 roku zmarł nawet premier Japonii Keiz? Obuchi.

Autentycznoœć społecznego zaangażowania

Na koniec warto wspomnieć też o zaangażowaniu społecznym pracowników. I tu warto znaleŸć autentyczne i naturalne rozwišzanie, które pozwoli uniknšć łatki sztucznoœci w „aktywnoœci" pracowników na polu społecznych. Społeczne zaangażowanie i system wartoœci przedsiębiorstw odgrywa coraz ważniejszš rolę zarówno w wyborach dokonywanych przez klientów, szczególnie młodego pokolenia, jak i w decyzjach o zatrudnieniu się w tej lub w innej firmie. Rosnšcy w Polsce „rynek pracownika" będzie to zjawisko potęgował.

Idealnym rozwišzaniem byłoby takie zaangażowanie pracowników, które by wynikało z ich naturalnych zainteresowań, a więc nikogo nie zmuszałoby do działań na zasadach wolontariatu (już sama nazwa wskazuje, że ma to być działanie dobrowolne). Warto byłoby też takie działanie organizować w godzinach pracy, aby nie naruszajšc życia rodzinnego pracowników. Istotne jest także dawanie dobrego przykładu. Jeœli osoby odpowiedzialne za sprawy społeczne, np. CSR czy HR sami nie sš ludŸmi żyjšcymi wolontariatem, a tylko zawodowo do niego zachęcajš, to takie podejœcie może szybko podcišć nogi każdemu zaangażowaniu firmy.

Musimy zdawać sobie również sprawę, że mamy do czynienia z dwoma równoległymi społecznymi zjawiskami we wszystkich trzech wyżej wskazanych przykładach. Mianowicie z twardymi faktami, które nie zawsze dostępne sš pracownikom i otoczeniu przedsiębiorstwa oraz ze społecznym wyobrażaniem jak jest. Często bywa, że przy braku odpowiedniej informacji i zarzšdzania tymi obszarami, przekonania stajš się znacznie radykalniejsze niż wskazywałby na to dane statystyczne. Jednak wyobrażenia, odczucia i reputacja sš ważnymi zjawiskami społecznymi i trzeba się z nimi liczyć. Poważne podjęcie takich wyzwań jest w jakimœ sensie miarš menedżerskiej dojrzałoœci. Dobre praktyki funkcjonujšce w niektórych krajach zachodnich w tym w skandynawskich, we Francji czy Wielkiej Brytanii mogš być w tym pomocne. Kto wie, czy rzšd brytyjski nie uruchomił właœnie efektu domina.

- Konrad Ciesiołkiewicz – sekretarz Komitetu Dialogu Społecznego KIG, menedżer zajmujšcy się, m.in. społecznš odpowiedzialnoœciš biznesu (CSR) w jednej z dużych korporacji.

ródło: rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL