To truizm, ale jak pokazuje praktyka, rzeczywistość często wygląda inaczej. Wyzwaniem jest więc mądry dialog w miejscu pracy, który ma doprowadzić do stworzenia bardziej sprawiedliwych warunków dla pracujących w przedsiębiorstwie. Nowe regulacje wprowadzone przez konserwatywny rząd brytyjski oraz istnienie tak zwanego „rynku pracownika" mogą być akcelarorami dla sposobu zarządzania także w Polsce.
Obecnie można zauważyć trzy szczegółowe wyzwania, które są coraz mocniej dostrzegane przez pracowników, rynek i otoczenie przedsiębiorstw, a mianowicie: sprawiedliwe płace, równowaga życiowa (work-life balance) oraz autentyczność zaangażowania społecznego w miejscu pracy.
Sprawiedliwe płace
Na pytanie: „czy kobiety powinny zarabiać tyle samo co mężczyźni, wypełniając identyczne obowiązki?", odruchowo można by odpowiedzieć, że oczywiście tak, bo tego przecież wymaga sprawiedliwość. Jednak jak zwykle, diabeł tkwi w szczegółach i takie uogólnianie tej kwestii mogłoby być niebezpieczne, właśnie z powodu ewentualnego naruszenia zasad sprawiedliwości.
Ostatnio głośno było w mediach o przypadku Islandii, w której od stycznia tego roku ustawowo zakazano dyskryminacji płacowej, nie tylko ze względu na płeć, ale także z na tle rasowym, religijnym, z powodu wieku, niepełnosprawności i orientacji seksualnej. W ten sposób Islandia próbuje odgórnie, w sposób nakazowy zlikwidować wszelkie luki płacowe.
Czy to dobrze? Polakom, którzy przetrwali okres komunizmu, odgórne zarządzenia dotyczące płac kojarzą się z hasłem: „czy się stoi czy się leży, dwa tysiące się należy". Niedobrze, jeśli państwo zbyt ingeruje w życie gospodarcze, a niestety nakazywanie pracodawcom ile mają płacić swoim pracownikom, wiąże się właśnie z taką ingerencją, która ostatecznie może negatywnie odbić się na wynikach gospodarczych.
Ciekawy jest także przykład Wielkiej Brytanii, gdzie według nowych przepisów firmy zatrudniające ponad 250 osób powinny corocznie przedstawiać centralnemu urzędowi ds. równości raporty o różnicach w wynagrodzeniach pod względem płci. Rozwiązania te wprowadził rząd konserwatystów. Choć tegoroczne dane pokazały, że mężczyźni zarabiają więcej w prawie 8 tys. na ponad 10 tys. badanych przedsiębiorstw, to warto podkreślić, że te dane nie dotyczą płacy za taką samą wykonywaną pracę, a jedynie średnich zarobków. Okazało się także, że spośród badanych firm, 1,4 tys. płaci średnio więcej kobietom niż mężczyznom, a blisko 1 tys. przedsiębiorstw nie wykazało różnic między płciami pod kątem płacy.
Jeśli weźmiemy za przykład Ryanaira, uwzględnionego w brytyjskim badaniu, to widać, że różnice płacowe wynikają np. z tego, że na 554 pilotów, zaledwie 8 to kobiety. Z kolei wydaje się oczywiste, że piloci zarabiają więcej niż np. stewardessy. Ryanair w komentarzu do danych stwierdził, że „charakterystyczną cechą sektora lotnictwa jest to, że więcej mężczyzn niż kobiet wybiera zawód pilota", jednak dodał też, że w ostatnich latach liczba kobiet pilotów wśród starających się o pracę w Ryanairze wzrosła.
Ludzie uposażeni są w różne talenty oraz zdolności i jest rzeczą oczywistą, że wszyscy się różnimy. Jedynie roboty mogą być w miarę podobne do siebie, a ludzie są różnorodni. Jeśli ktoś lepiej pełni daną funkcję i przynosi więcej korzyści dla przedsiębiorstwa, niesprawiedliwe byłoby płacenie mu tyle samo, co mniej utalentowanemu pracownikowi.
Sprawa jest jednak bardzo delikatna, bo rzeczywiście może być tak, że w określonych przypadkach np. kobiety są dyskryminowane, czyli pomimo posiadania takich samych talentów jak mężczyźni (albo i nawet większych), otrzymują mniejszą zapłatę, utrudnia im się awanse w strukturze firmy i generalnie traktuje gorzej od mężczyzn. I nie chodzi tu o powody biologiczne (związane np. z rodzeniem dzieci), ale o pewną kulturę dyskryminacyjną. Jednak rozwiązania tego problemu trzeba by raczej szukać nie w pomocy państwa, a w budowaniu odpowiedniej kultury przedsiębiorstwa, które zachęcone modą społeczną i dbaniem o swój wizerunek, samo chciałoby likwidować wszelkie dyskryminacje zawodowe. Warto też zaznaczyć, że przedsiębiorstwo samo jest stratne na dłuższą metę, jeśli w odpowiedni sposób nie traktuje lojalnie nastawionych pracowników, którzy chcą w pełni wykorzystywać swoje talenty na rzecz firmy.
Analiza luki płacowej (pay-gap) może być doskonałym narzędziem dla poszerzenia świadomości i kompetencji menedżerów, którzy przeglądając wynagrodzenia z uwzględnieniem różnych czynników, są w stanie sami zobaczyć więcej i podejmować na tej podstawie bardziej świadome decyzje. Bardziej sprawiedliwy podział płac może doprowadzić do poprawy jakości i wzmocnienia poczucia wspólnoty w miejscu pracy, a także nadania większego sensu i zwiększenia motywacji do pracy. Jest to wyzwanie zarządcze, nie ideologiczne, bo nie ma przecież i nie może być żadnego wzoru na „idealną płacę" według płci. Analiza płac pod tym względem jest i powinna być narzędziem odpowiedzialnego menedżera, który podejmować powinien stosowne decyzje uwzględniając kontekst swojego zespołu, kompetencje osób, ich efektywność, wyzwania stojące przed firmą, otoczenie rynkowe i wiele innych.
W tym kontekście warto wspomnieć o Karcie Różnorodności, która jest dobrowolną, pisemną deklaracją, podpisywaną przez pracodawcę, zobowiązującego się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy. Projekt Karty Różnorodności został zainaugurowany w Polsce przez Forum Odpowiedzialnego Biznesu w 2012 roku i po 5 latach Karta była już podpisana przez 163 firmy, urzędy, uczelnie, instytucje państwowe i organizacje pozarządowe.
Warto też wspomnieć, że na tle Europy Polska całkiem nieźle wygląda pod kątem nierówności płacowych. Według danych Eurostatu, znajdujemy się w czołówce państw z najniższą w UE różnicą w zarobkach między kobietami a mężczyznami. Według Eurostatu przepaść ta w Polsce wynosi zaledwie 7 proc. różnicy w zarobkach, podczas gdy średnia unijna to 16 proc.
Równowaga życiowa
Nastawienie przedsiębiorstwa jedynie na maksymalizację wyniku może, w ostatecznym rachunku, przynieść więcej szkód niż pożytku dla społeczeństwa. Niepewność i zły stres, które towarzyszą pracownikom mogą przyczynić się do negatywnych rezultatów, nie tylko w życiu osobistym i społecznym, ale też negatywnie wpływać na samo przedsiębiorstwo.
Przecież ludzie przeżywają swoje lepsze i grosze dni związane z sytuacjami osobistymi, takimi jak np. choroby dzieci czy rodziców, depresje, obniżony nastrój, i wiele innych. Za granicą (np. we Francji, dobre praktyki promowane są mocno przez Amerykańskie Towarszystwo Psychologiczne) coraz częściej zwraca się uwagę na potrzebę psychoedukacji jako funkcji zarządzania, neutralizuje stygmatyzowanie osób borykających się z czasowymi trudnościami, daje szansę i zwraca uwagę na rolę wsparcia społecznego i solidarności koleżeńskiej w miejscu pracy.
W skrajnych przypadkach, w wyniku gonitwy za zyskiem i produktywnością, może dojść do przepracowania skutkującego śmiercią pracownika. W Japonii zjawisko to było na tyle duże, że pojawił się nawet specjalny termin – karoshi, czyli śmierć z przepracowania. W wyniku karoshi w 2000 roku zmarł nawet premier Japonii Keiz? Obuchi.
Autentyczność społecznego zaangażowania
Na koniec warto wspomnieć też o zaangażowaniu społecznym pracowników. I tu warto znaleźć autentyczne i naturalne rozwiązanie, które pozwoli uniknąć łatki sztuczności w „aktywności" pracowników na polu społecznych. Społeczne zaangażowanie i system wartości przedsiębiorstw odgrywa coraz ważniejszą rolę zarówno w wyborach dokonywanych przez klientów, szczególnie młodego pokolenia, jak i w decyzjach o zatrudnieniu się w tej lub w innej firmie. Rosnący w Polsce „rynek pracownika" będzie to zjawisko potęgował.
Idealnym rozwiązaniem byłoby takie zaangażowanie pracowników, które by wynikało z ich naturalnych zainteresowań, a więc nikogo nie zmuszałoby do działań na zasadach wolontariatu (już sama nazwa wskazuje, że ma to być działanie dobrowolne). Warto byłoby też takie działanie organizować w godzinach pracy, aby nie naruszając życia rodzinnego pracowników. Istotne jest także dawanie dobrego przykładu. Jeśli osoby odpowiedzialne za sprawy społeczne, np. CSR czy HR sami nie są ludźmi żyjącymi wolontariatem, a tylko zawodowo do niego zachęcają, to takie podejście może szybko podciąć nogi każdemu zaangażowaniu firmy.
Musimy zdawać sobie również sprawę, że mamy do czynienia z dwoma równoległymi społecznymi zjawiskami we wszystkich trzech wyżej wskazanych przykładach. Mianowicie z twardymi faktami, które nie zawsze dostępne są pracownikom i otoczeniu przedsiębiorstwa oraz ze społecznym wyobrażaniem jak jest. Często bywa, że przy braku odpowiedniej informacji i zarządzania tymi obszarami, przekonania stają się znacznie radykalniejsze niż wskazywałby na to dane statystyczne. Jednak wyobrażenia, odczucia i reputacja są ważnymi zjawiskami społecznymi i trzeba się z nimi liczyć. Poważne podjęcie takich wyzwań jest w jakimś sensie miarą menedżerskiej dojrzałości. Dobre praktyki funkcjonujące w niektórych krajach zachodnich w tym w skandynawskich, we Francji czy Wielkiej Brytanii mogą być w tym pomocne. Kto wie, czy rząd brytyjski nie uruchomił właśnie efektu domina.
- Konrad Ciesiołkiewicz – sekretarz Komitetu Dialogu Społecznego KIG, menedżer zajmujący się, m.in. społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR) w jednej z dużych korporacji.