#RZECZoBIZNESIE: Mariusz Golec: Wielton wie jak przejść suchą stopą przez dekoniunkturę

Na pewno korekta przyjdzie. Nasz model biznesowy przewiduje jednak taką możliwość i jest oparty o szerokie portfolio produktowe, a także dywersyfikację geograficzną. To daje nam pewność przejścia w miarę suchą stopą przez momenty dekoniunktury – mówi Mariusz Golec, prezes Wieltonu, gość programu Pawła Rożyńskiego.

Aktualizacja: 18.04.2018 18:41 Publikacja: 18.04.2018 18:09

#RZECZoBIZNESIE: Mariusz Golec: Wielton wie jak przejść suchą stopą przez dekoniunkturę

Foto: Rzeczpospolita

Wielton przejął już 3 duże spółki we Francji, Włoszech i Niemczech. Jakie będą kolejne ruchy na zagranicznych rynkach?

Ciągle wspólnie pracujemy i rozwijamy te spółki. Obecnie inwestujemy we Fruehauf we Francji. Budujemy nowe linie i rozbudowujemy tę firmę.

W strategii mamy jasno zapisany rozwój organiczny i przez akwizycje. Analizujemy rynki, na których już jesteśmy, ale jednocześnie uważnie obserwujemy pozostałe, gdzie możemy wejść z naszymi produktami. Jest kilka ciekawych obszarów w Europie, które warto przeanalizować pod kątem celów akwizycyjnych i możliwości wejścia.

Kogo warto przejmować?

Jest kilka ciekawych firm w Europie, które doskonale sobie radzą na swoich rynkach. Jednym z ciekawych kierunków potencjalnej ekspansji jest Hiszpania (16 tys. pojazdów sprzedawanych rocznie) czy Wielka Brytania(22 tys. pojazdów). Są też rynki mniejsze, jak Czechy czy Słowacja, na które warto zwrócić uwagę.

Jak rynek polski wypada na tle Europy?

W 2017 r. sprzedało się ok. 23,8 tys. pojazdów użytkowych powyżej 16 ton w Polsce. To jest 3. wynik w Europie, ale jesteśmy blisko 2. miejsca, bo Francja sprzedała ok. 24,4 tys. Moc polskiego rynku bierze się z rozwoju polskich firm transportowych.

Wielton mocno korzysta na tym, że jesteśmy mocni w międzynarodowym transporcie?

Polskie firmy radzą sobie doskonale na rynkach zagranicznych. Jesteśmy drugim operatorem na rynkach transportowych w Europie Zachodniej, zaraz po transporcie niemieckim. Rozwijamy się bardzo dynamicznie. Mimo pewnych działań ochronnych, nasze przedsiębiorstwa transportowe radzą sobie doskonale. My możemy z tej koniunktury korzystać.

Jednak dla naszej Grupy największym rynkiem – obok Polski - jest Francja. Tam sprzedaliśmy ok. 4,8 tys. sztuk (w Polsce 4,2 tys.).

Ambitne plany dotyczące Afryki są nadal aktualne?

Jest to ciekawy wschodzący rynek. Uruchomiliśmy swoją działalność w grudniu 2016 r. na Wybrzeżu Kości Słoniowej. Mamy tam swoją spółkę i sieć sprzedaży. Chcielibyśmy w najbliższych 5 latach zdobyć ok. 10 proc. rynku Afryki Zachodniej. Sprzedaż nowych pojazdów w 8 krajach powinna zamknąć się pomiędzy 10-13 tys. sztuk rocznie.

Przejęcie dużej francuskiej firmy może wam w tym pomóc.

Tak. Marka Fruehauf jest tam rozpoznawalna, Wielton również.

Indie to gigantyczny rynek. Aż się prosi, żeby tam spróbować.

W perspektywie strategii 2020 r. myślimy o silnej pozycji nie tylko na rynku europejskim, rosyjskim, kazachskim czy ukraińskim, ale także afrykańskim. Na razie nie wybiegamy jednak w przyszłość.

Nie obawia się Pan, że w czasach koniunktury wyceny potencjalnych firm do przejęcia będą dosyć wysokie?

W swoim procesie akwizycyjnym mamy specjalny model. Walczymy o to, żeby być firmą multibrandową, pozyskiwać silne marki, które dają nam skokową możliwość wejścia na rynek. Ważne jest też, że nie przejmujemy w 100 proc. spółki, z którą wchodzimy we współpracę. Stawiamy na zarząd, który do tej pory rozwijał spółkę i wspólnie z nim pracujemy. Właściciel, który wchodzi z nami we współpracę, widzi dalszą szansę rozwoju i rozbudowy swojej firmy. Przeliczniki związane z wyceną spółek niekoniecznie mają tutaj pełne zastosowanie.

Nad firmami, które dotychczas przejmowaliście macie absolutną kontrolę?

W każdym modelu zakładamy pakiet większościowy.

Koniunktura w transporcie i gospodarce jeszcze potrwa?

Trudno to przewidzieć. Im szybciej przyjdzie korekta, tym będzie płytsza, a na pewno korekta przyjdzie. Przygotowując się na nią mamy model związany z szerokim portfolio produktowym i dywersyfikacją geograficzną. To daje nam pewność przejścia w miarę suchą stopą przez momenty dekoniunktury.

Jak szybko rośnie firma i rynek?

2017 r. był rekordowy dla Grupy Wielton, która odnotowała wzrost wolumenowy o 18 proc. i przychodowy o 33 proc. Natomiast polski rynek pozostał w tym czasie na poziomie z 2016 r. z blisko 24 tys. sztuk zarejestrowanych pojazdów, Wszystkie rynki Europy Zachodniej w ubiegłym roku rosły (Francja - 6 proc., Włochy - 20 proc., Niemcy - 5,5 proc.).

W tym roku to tempo się utrzyma?

Szacujemy, że rynek utrzyma się na wysokim poziomie, aczkolwiek tempo wzrostu spadnie.

Na co uważać przy ekspansji, żeby nie popełniać błędów?

My mamy swój model biznesowy i konsekwentnie go realizujemy. Nie zmieniamy nagle wszystkiego w danych spółkach. Integrujemy spółkę, korzystamy z efektu synergii, nakładamy pewne procesy, ale stawiamy na współpracę z tymi firmami i ludźmi, szanując odmienności kulturowe. My te spółki dalej rozwijamy i optymalizujemy. Korzystamy z platformy produkcyjnej w Polsce, bo Wieluń jest centrum produkcyjnym. To wcale nie znaczy, że minimalizujemy produkcję w danym zakładzie. We Francji inwestujemy teraz 2,5 mln euro we w pełni zautomatyzowaną linię do produkcji podwozi.

Myślicie o automatyzacji i robotyzacji zakładów za granicą i w Polsce?

Wielton automatyzuje się od 15 lat. Robimy to systematycznie, krok po kroku. Nie chcielibyśmy przesadzić z robotyzacją. Obecnie mamy 47 robotów w Wieluniu, które przejmują ciężką pracę spawaczy, a lżejsze procesy produkcyjne pozostawiają ludziom.

Brak pracowników w Polsce motywuje do mechanizacji?

Na pewno. Brak wystarczających zasobów ludzkich będzie coraz większym problemem. Tym bardziej najpierw trzeba zautomatyzować i zrobotyzować te prace, które są niewygodne dla ludzi. Później można szukać kolejnych obszarów, które da się zautomatyzować.

Brak rąk do pracy już was dotyka?

Wszystkie zakłady produkcyjne w Polsce mają z tym problem. My sobie z tym radzimy. Przewidując taką sytuację uruchomiliśmy nasze klasy patronackie. Kształcimy w nich młodzież, która następnie w pełni przygotowana wchodzi do naszych zakładów produkcyjnych. Współpracujemy też z Politechniką Śląską, gdzie kształcimy kadry inżynieryjne.

W niektórych firmach jest dramat. Mogłyby zwiększyć produkcję, ale brakuje im ludzi.

Dlatego myślenie w dłuższej perspektywie się opłaca.

Mieliście wprowadzić na rynek samochody chłodnie.

Zdefiniowaliśmy to w naszej strategii. Ten projekt jest realizowany w 3-letniej perspektywie. Dzisiaj budujemy prototypy, przygotowujemy projekt budowy zakładu produkcyjnego, a w drugiej połowie 2019 r. zobaczymy efekty tych działań. To bardzo ciekawy segment. Aż 11 proc. rynku europejskiego to pojazdy chłodnie.

Myślicie jeszcze o jakichś innych pojazdach?

Szukamy takich spółek, które pozwoliłyby nam wchodzić w produkty niszowe. Takim celem akwizycyjnym była spółka Langendorf z bardzo dobrą reputacją w Niemczech. Ta spółka specjalizuje się nie tylko w wywrotkach. Jest jednym z dwóch producentów na świecie pojazdów typu inloader do przewozu płyt betonowych i szklanych. Nie jest to obecnie duży rynek (1 tys. sztuk w Europie, Langendorf ma z tego 60 proc.), ale widzimy bardzo duży potencjał w rozwoju tego produktu.

Dwa lata temu otworzyliście Centrum Badawczo-Rozwojowe w Wieluniu. Czy Polska stanie się centrum projektowym i know-how dla całej Grupy?

Centrum kompetencyjne pozostaje w Polsce. Jednak współpracujemy z kolegami inżynierami we Francji, Niemczech czy Włoszech. W Polsce mamy stanowiska, największą grupę inżynierów, zawiązujemy i realizujemy projekty, ale zawsze współpracujemy z zagranicą.

Jakie widzi Pan zagrożenia dla firmy w najbliższym czasie?

Jesteśmy dokładnie w tym miejscu strategii, gdzie chcieliśmy być. Wszystkie plany są zrealizowane. Nie widzę na horyzoncie dużych zagrożeń dla naszej spółki. Rynek jest ciągle na krzywej wznoszącej. Jesteśmy przygotowaniu na ewentualne korekty poprzez dywersyfikację geograficzną, produktową i rozwijanie nowych grup produktowych.

Mocno urośniecie do 2020 r.?

2020 r. to 25 tys. produktów sprzedawanych rocznie, 2,4 mld zł przychodu i EBIT na poziomie 8 proc. W porównaniu do 2016 r. chcemy osiągnąć wzrost na poziomie 100 proc.

Ile wydacie na inwestycje?

W tym roku mamy przewidziane na inwestycje ok. 45 mln zł.

Wielton kontrolują Mariusz i Paweł Szataniakowie. Ingerują w biznes i aktywnie uczestniczą w nim?

Pan Paweł Szataniak jest bardzo blisko firmy. Wspólnie nakreślamy misję i wizję dla Wieltonu. Mamy bardzo dobre relacje i kontakt z większościowym właścicielem, co jest istotne przy tak dynamicznym wzroście. Szybka decyzyjność jest niezbędna.

Mariusz Golec, prezes Zarządu Wielton S.A.

Od czerwca 2015 roku prezes zarządu Wielton S.A. Z firmą związany od ponad 20 lat. Brał udział we wprowadzeniu spółki na warszawską Giełdę Papierów Wartościowych w 2007 roku oraz opracowaniu Strategii Wzrostu Wielton 2020 wraz z grupą doradców. Umocnił pozycję firmy na zagranicznych rynkach. Jest absolwentem Wydziału Mechanicznego Politechniki Łódzkiej, studiów MBA Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, ukończył również prestiżową szkołę dla managerów najwyższego szczebla IESE Business School.

Wielton przejął już 3 duże spółki we Francji, Włoszech i Niemczech. Jakie będą kolejne ruchy na zagranicznych rynkach?

Ciągle wspólnie pracujemy i rozwijamy te spółki. Obecnie inwestujemy we Fruehauf we Francji. Budujemy nowe linie i rozbudowujemy tę firmę.

Pozostało 97% artykułu
2 / 3
artykułów
Czytaj dalej. Subskrybuj
Biznes
Diesel, benzyna, hybryda? Te samochody Polacy kupują najczęściej
Materiał Promocyjny
Wykup samochodu z leasingu – co warto wiedzieć?
Biznes
Konsument jeszcze nie czuje swej siły w ESG
Materiał partnera
Rośnie rola narzędzi informatycznych w audycie
Materiał partnera
Rynek audytorski obecnie charakteryzuje się znaczącym wzrostem
Materiał Promocyjny
Jak kupić oszczędnościowe obligacje skarbowe? Sposobów jest kilka
Materiał partnera
Ceny za audyt będą rosły