Polskie firmy coraz bardziej rodzinne

Jakie znaczenie dla rozwoju polskiej gospodarki mają firmy rodzinne? Jakie zagrożenia oraz jakie szanse przed nimi? Z czym będą w najbliższych latach borykać się ich założyciele?

Odpowiedzi na te pytania szukali eksperci biorący udział w debacie pt. „Znaczenie firm rodzinnych dla rozwoju polskiej gospodarki. Wartości wnoszone przez rodzinny biznes – dylematy dotyczące wzrostu firm oraz podstawowe zagrożenia", zorganizowanej przez „Rzeczpospolitą".

Trzy dekady szukania tożsamości

Końcówka lat 80. i początek lat 90. to okres transformacji ustrojowej w Polsce. Jest to także okres, w którym powstało wiele działających do dzisiaj firm rodzinnych.

Niemal z dnia na dzień biznes, budowany od podstaw, z minimalnym kapitałem początkowym, wyszedł na rynek, by w błyskawicznym tempie zapewnić podaż tych dóbr i usług, których nie był w stanie dostarczyć słabnący sektor państwowy. To właśnie im zawdzięczamy płynne przejście z gospodarki centralnie planowanej na gospodarkę rynkową. Trudno nie docenić ich znaczenia.

– Jeśli popatrzymy na krajobraz przedsiębiorczości rodzinnej po tych niemal 30 latach, to mamy przypadki, na które patrzymy z wielkim podziwem i dumą – mówiła Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Podkreślała przy tym, że choć mamy wielu championów, to musimy jednak pamiętać, że rodzinne firmy liczone są w setkach tysięcy. Wiele radzi sobie doskonale. Wiele boryka się z problemami.

– Mamy jednak też takie, którym jest po prostu trudno. Nie mówimy tutaj o problemach czysto biznesowych, ale także tych rodzinnych. Trzeba pamiętać, że każda firma rodzinna ma dwa podstawowe cele istnienia – wskazywała Adrianna Lewandowska.

– Pierwszy to wzrost wartości firmy w długiej perspektywie, co oznacza, że nie jest to kapitał agresywny i spekulacyjny. Mówimy o kapitale, który jest budowany przez lata i na lata. Opisując drugi cel, należy wymienić wymiar rodzinny. Tutaj szalenie istotne jest, by rodzina, która prowadzi ten biznes, w dalszym ciągu tą rodziną była – podkreślała prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

W tym drugim przypadku należy pamiętać o jednej kwestii. Jak wyjaśniała prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, o firmie rodzinnej mówimy w sytuacji, gdy cechuje ją rodzinna tożsamość. Pod tym względem Polska jest ciekawym przypadkiem, który odbiega od europejskich standardów.

Jeśli popatrzymy na statystyki, to taką tożsamość na Zachodzie deklaruje 70–80 proc. przedsiębiorców. W Polsce wskaźnik ten wynosi zaledwie 36 proc.

Co gorsza, gdy ankiety obejmują dzieci założycieli i postawione zostaje pytanie „czy chcielibyście być przedsiębiorcami w swoich firmach" – to twierdzącej odpowiedzi udziela zaledwie 8 proc. To, jak wskazują eksperci, bardzo mało.

Wyniki te pokazują specyfikę polskiej mentalności w podejściu do firm rodzinnych. Przedsiębiorcy nie postrzegają swojej działalności jako „firmy rodzinnej". Nie mówią „jestem właścicielem firmy rodzinnej", tylko „jestem właścicielem firmy i być może będzie to firma rodzinna". To błąd, gdyż z faktu bycia firmą rodzinną płynie wiele zalet.

– Lata przed transformacją ustrojową przepełnione były piętnowaniem „prywaciarzy", jak komunistyczna władza nazywała ludzi, którzy chcieli zwyczajnie i uczciwie wziąć swój los w swoje ręce – mówiła Katarzyna Gierczak-Grupińska, prezes Fundacji Firmy Rodzinne. – W efekcie przedsiębiorcy rodzinni nie chcą mówić o tym, że są firmą rodzinną, ponieważ te wspomnienia są ciągle żywe w ich głowach. Na szczęście polscy konsumenci już od dłuższego czasu tak nie myślą, czego dowodzą rokrocznie prowadzone przez nas badania – tłumaczyła.

Wskazała, że bardzo trudno wyleczyć ten sposób myślenia i niekiedy potrzebna jest do tego aż zmiana pokoleniowa. Dzieci, w przeciwieństwie do swoich rodziców, są znacznie bardziej odważne i gotowe do otwartego mówienia z dumą o tym, co robili lub robią ich rodzice.

– Dzisiaj jest najlepszy czas, by mówić o przedsiębiorcach dobrze – podkreślała Gierczak-Grupińska, wyjaśniając, że w przypadku firm rodzinnych powinniśmy się kierować nie tylko dumą, ale wręcz pragmatyzmem. Mentalność polska to nie mentalność europejska. Widać to w podejściu do firm rodzinnych kontrahentów z zagranicy.

– Jak ktoś jedzie za granicę i tam wyjawia, że jest firmą rodzinną, to od razu widzi zmianę w zachowaniu kontrahenta. Z takim „certyfikatem" zaufanie zdobywa się na dzień dobry i dalsza rozmowa przebiega już zupełnie inaczej. W Polsce tego ciągle jeszcze nie ma, ale uczymy się tego – wskazuje prezes Fundacji Firmy Rodzinne.

Zaufanie to niejedyna korzyść. Bardziej wymierne są profity finansowe, a i na nie mogą liczyć firmy rodzinne.

– Na podstawie corocznego raportu fundacji – „Polacy o firmach rodzinnych" – jedna trzecia Polaków deklaruje, że chciałaby zapłacić więcej za produkty i usługi firm rodzinnych, ale nie wiedzą komu. Dlatego fundacja stworzyła pierwszy symbol firm rodzinnych – drzewko z korzeniami – który pozwala się wyróżnić przedsiębiorstwom prowadzonym rodzinnie i budować zaufanie – podkreśla Gierczak-Grupińska.

Często bywa też tak, że przedsiębiorcy nie postrzegają swoich spółek jako firm rodzinnych z zupełnie innych powodów. Startując z nową inicjatywą, zwyczajnie o tym nie myślą.

– Fakt, że u nas tylko 36 proc. przedsiębiorców myśli o sobie jako o prowadzących firmę rodzinną, wynika nieco z historii. Obecnie, po raz pierwszy od bardzo dawna, żyjemy w sytuacji, gdy nie tylko możemy coś stworzyć, ale też możemy przekazać to innym – mówił Marek Piechocki, prezes firmy LPP.

– Przed 1989 r. tego nie było i dlatego w moich początkach nie myślałem o tym, że tworzę firmę rodzinną. Myślałem o przedsiębiorstwie. Wiedziałem, że je po prostu stworzę, bo wtedy to było problemem. Obok nas, drobnych przedsiębiorców, były tylko wielkie zakłady państwowe kojarzące się ze wszystkim co najgorsze. Dlatego nie przejmujmy się tymi wskaźnikami. Powinniśmy raczej skupić się na budowaniu świadomości firm rodzinnych. Powinniśmy je wspierać, by pozostały w rękach rodzin i by nie były zmuszone do sprzedaży zachodnim koncernom, co sprawi, że nie będą nie tylko rodzinne, ale także i polskie – podkreślał Marek Piechocki.

Dodał, że dopiero teraz do wielu przedsiębiorców dociera świadomość, co osiągnęli i co posiadają. Stają przed dylematem, co dalej i jak przekazać schedę.

Zmiana nie zawsze pokoleniowa

Jednym z najczęściej wymienianych wyzwań, przed jakimi stają dzisiaj firmy rodzinne, jest kwestia sukcesji. Eksperci podkreślają, że nie mówimy tutaj wyłącznie o zmianie pokoleniowej, gdyż przekazanie kierowania firmą nie musi przebiegać po linii drzewa genealogicznego. Często w drugim pokoleniu nie ma osoby, która byłaby w stanie unieść ciężar odpowiedzialności.

Polscy rodzinni przedsiębiorcy pozostają jednak konserwatywni i większość z nich ma nadzieję przekazać schedę dzieciom czy wnukom. Taki scenariusz – jako preferowany – deklaruje 70 proc. z nich i wielu tak też właśnie czyni.

Flagowym przykładem jest Grupa Oknoplast, która ten proces ma już za sobą.

– Sukcesja była procesem naprawdę długim. Trwała aż 14 lat. Nie da się ukryć, że największym wyzwaniem jest zbudowanie odpowiedniego autorytetu przez nowego prezesa. Chodzi o to, by przejmując stery, cieszył się szacunkiem załogi wynikającym nie z faktu pokrewieństwa, tylko kompetencji. Tych nie zdobywa się z dnia na dzień – wskazywał Adam Placek, założyciel Oknoplast.

– Mikołaj (syn prezesa Adama Placka – red.) zaczął swoją karierę zawodową w części produkcyjnej. Tam zrozumiał funkcjonujące w firmie procesy, poznał wartość pracowników zajmujących się bezpośrednio produkcją, ale i zrozumiał, czym jest najwyższa jakość produktów. Następnie przeszedł przez kolejne działy, aż po najwyższe stanowisko w firmie – dodał Adam Placek.

Nie we wszystkich przypadkach będzie to możliwe i dlatego przedsiębiorcy muszą być przygotowani także na alternatywne scenariusze. W tym miejscu pojawia się wyzwanie, jakim jest stworzenie sprawnej kadry zarządzającej. O czym należy pamiętać?

– Właściwie jest myślenie o tym, czego mi brakuje w biznesie i jak tę lukę mogę wypełnić. To nie jest proste. Na rynku co chwilę pojawiają się nowe ryzyka, na których właściciele firm rodzinnych nie muszą się znać i nie zawsze wiedzą, jak sobie z nimi poradzić. Jednym z najczęściej wymienianych wyzwań przed firmami rodzinnymi, jakie podawane jest w badaniach, jest utrzymywanie wykwalifikowanej kadry kierowniczej. To ponad 60 proc. odpowiedzi – wskazywał Piotr Wyszogrodzki, partner PwC.

Prezes LPP Marek Piechocki nie ma problemu z niedoborami w kadrze kierowniczej oraz z planami na przyszłość związanymi z ewentualnym przekazaniem firmy.

– Chcemy powołać fundację rodzinną, która będzie dysponowała akcjami LPP w przyszłości i uniemożliwi sprzedaż czy rozdrobnienie kapitału. Choć nie jest to takie proste – mówił Marek Piechocki.

– Z uwagi na to, że po raz pierwszy w historii Polski możemy myśleć o takim rozwiązaniu, nie mamy gotowych regulacji prawnych w tym zakresie. To jest pewne wyzwanie i będziemy musieli poszukać jakiejś drogi. Ale to też wyzwanie dla państwa, aby takie rozwiązania przygotować. Zapewne nie jesteśmy jedynymi polskimi przedsiębiorcami, którzy chcieliby z takiego rozwiązania skorzystać, ponieważ umożliwiłoby ono polskim przedsiębiorcom budowanie firm o zasięgu globalnym. Państwo z kolei mogłoby zatrzymać kapitał w Polsce i pozyskiwać coraz większe przychody z danin – mówił prezes LPP.