#RZECZoBIZNESIE: Jarosław Dąbrowski: Cel: pierwsza piątka banków w pięć lat

Rz: Mamy dobry czas dla banków spółdzielczych?

Banki spółdzielcze są na polskich ziemiach ponad 150 lat. Ostanie 25 lat wydaje się być niewielkim okresem. Ostatnie dwa–trzy lata koniunktury wykorzystujemy tak jak cały sektor bankowy. Rosną salda kredytów i depozytów, poprawiamy wyniki finansowe. Nie jesteśmy jeszcze taką siłą jak banki spółdzielcze w Finlandii, Niemczech, Austrii czy Holandii. Tam grupy banków spółdzielczych to pierwsza trójka, czasem numer jeden w kraju.

Jakie macie atuty w walce z gigantami?

Banki spółdzielcze docierają najgłębiej w rynki lokalne. Tam mamy mniejszą konkurencję. W ostatnich latach kilka dużych banków komercyjnych rozwija się w małych miasteczkach, ale nadal jesteśmy główną siłą. Wszyscy szukają dodatkowych przychodów i zysków, ale my tam już jesteśmy wiele lat. Pozycja prezesa banku spółdzielczego, a mamy ich 199 plus 17 oddziałów SGB-Banku, jest o wiele mocniejsza niż dyrektora oddziału jakiegokolwiek banku komercyjnego. Daje to klientowi możliwość indywidualnego dostosowania pakietu produktowego do jego potrzeb. Mamy 1,1 mln klientów detalicznych. To ogromna siła. Patrzymy na SGB jako na filar grupy bankowej. Chcemy być Grupą Bankową, a nie grupą banków.

Wielkie banki, jak Pekao czy PKO BP, mogą korzystać z efektu skali. A wy?

Potencjalny efekt skali, który intensywnie od 1,5 roku budujemy, jest także możliwy w przypadku banków spółdzielczych. Żeby unikalną lokalną relację z klientem przekuć w zyskowność, potrzeba więcej wspólnych produktów, lepsze zarządzanie sprzedażą oraz bardzo silny back office, który potani ceny produktów. Oczywiście czujemy oddech konkurencji, ale w pewnych obszarach mamy unikalne możliwości. Zatrudniamy 12 tys. pracowników w prawie 1600 lokalizacjach. Potencjał, który jest w grupie, jest możliwy do wykonania. Kluczem jest zwiększenie potencjału biznesowego.

Można oszacować udział waszej grupy na rynku? W Polsce działa 550 banków spółdzielczych i łącznie mają poziom piątego banku na rynku.

Zawsze mówię, że potencjał banków spółdzielczych to pierwsza piątka w pięć lat. Dzisiaj patrzymy przez pryzmat sumy bilansowej i nominalnej liczby klientów. Ale jeśli patrzymy na sumaryczne zyski sektora, to jesteśmy poniżej tego, co realizują liderzy bankowości komercyjnej. Z drugiej strony banki spółdzielcze nie są pod presją ze strony akcjonariuszy. To jest inna koncepcja bankowości.

Jaka?

Banki spółdzielcze powstały z emanacji energii na rynkach lokalnych. Kiedyś zbierało się po kilka lub kilkanaście osób i wpłaciły kapitał, który był zaczynem banków – dzisiejszych banków spółdzielczych. Tak to się wszystko zaczęło. Dzisiaj mamy dualizację, są banki komercyjne i spółdzielcze. My patrzymy przez potencjał tego, co jest w Finlandii. Tam największy bank jest spółdzielczy. W ubiegłym roku miał 1,1 mld euro zysku netto. To jest też możliwe w Polsce.

Jak wygląda rentowność banków spółdzielczych w porównaniu z tymi dużymi i uniwersalnymi?

Banki spółdzielcze są i pozostaną polskie. Spółdzielcy bankowi chcą mieć dobre banki i dobrą bankowość, ale niekoniecznie jesteśmy zainteresowani biegiem w kierunku jak najwyższej maksymalizacji zyskowności. Chcemy być bankami solidnymi i zyskownymi, ale mamy do spełnienia lokalną misję.

Czyli nigdy nie będziecie tak zyskowni, jak główne banki komercyjne?

Niekoniecznie. To jest możliwe. Banki spółdzielcze w innych krajach pokazują, że ich zyskowność nie odbiega od średniej sektora. To jest nasz strategiczny cel. Ale mamy też misję. W 550 miasteczkach jest bank spółdzielczy, który jest ważnym elementem rozbudowywania potencjału rynku lokalnego. Łączymy zyskowność z misją przy zachowaniu wszystkich norm ostrożnościowych. Dążymy do maksymalizacji efektu finansowego, ale patrzymy również na to, żeby być dobrym bankiem dla lokalnych społeczności, przedsiębiorców, rolników, firm.

Grupy SGB i BPS skupiają prawie wszystkie banki spółdzielcze. Czy banki spółdzielcze są skazane na zacieśnienie współpracy, bo inaczej zostaną przygniecione przez wielkich rywali?

Bank zrzeszający jest filarem grupy w dwóch aspektach. Tym, który określa umowa zrzeszeniowa i przepisy prawa. Jesteśmy bankiem podstawowym, który zapewnia płynność sektora, realizuje rozliczenia, raportowanie, wspomaga banki w obszarach regulacyjnych. To jest absolutne minimum, żeby bezpieczeństwo, płynność i zarządzanie całością sektora spółdzielczego, który jest rozdrobniony, były na wysokim poziomie. Nazywa się to funkcją apeksową banku, ona jest oczywista. Trzeba ją wzmacniać i doinwestowywać, żeby to było jak najtańsze i najsprawniejsze. Potrzeba funkcji, która by wzmacniała proces rozwoju biznesu i pogłębiała jego jakość. Chodzi o to, żeby to nie było rozdrobnione na 550 banków, tylko żeby zarządzać tym efektywnie z jednego czy dwóch punktów. Wtedy osiągniemy bardzo dobre efekty. Powtórzę: musimy być Grupą Bankową, a nie grubą banków.

Wspólne oferty, zakupy i mniejsze koszty?

Oczywiście. Np. mamy bardzo duże uproduktowienie ubezpieczeniami, ale tylko 60 proc. banków z naszej sieci aktywnie oferuje klientom produkty ubezpieczeniowe.

Czy to znaczy, że oferty produktowe w waszych bankach są inne?

Raczej nie są kompletne. Mamy kilka podstawowych produktów, jak konto, bankowość mobilna, depozyt i kredyt. Ale to jest za mało, bo rynek ucieka do przodu. Jako banki spółdzielcze musimy być coraz bardziej nowocześni. Podstawowe produkty to za mało. Musimy mieć wartość plus. Taka wartość realizowana w poszczególnych placówkach byłaby kosztotwórcza i nieefektywna. Synergia to klucz do rozwoju grup spółdzielczych.

Co na to prezesi banków wchodzących w skład grupy?

Wielu z nich jest zainteresowanych. Oczywiście nie wszyscy od razu. Najlepiej działa język korzyści. Znam banki w naszej grupie, które dwa lata temu nie miały żadnego dochodu np. z ubezpieczeń. Dzisiaj jest to kilkaset tysięcy złotych.

Nie boi się pan, że będą trudności w konsolidacji banków spółdzielczych? W handlu np. grupa Społem też składa się z wielu spółek i mają problemy ze zintegrowaniem, chociaż efekty byłyby ewidentne.

Może właśnie dlatego chłopak z prowincji po 20 latach pracy w różnych instytucjach finansowych, w większości międzynarodowych, został wynajęty, żeby zbudować coś nowego. Coś co by pozwoliło grupie banków spółdzielczych wykonać duży krok do przodu.

Ile lat może potrwać jednoczenie grupy?

Grupa jest zbudowana na dwóch płaszczyznach. Z jednej strony jest SGB-Bank, który m.in. pełni funkcję apeksową. Też koordynuje i wspiera rozwój biznesu. Te elementy są niezbędne, żeby polska spółdzielczość bankowa była efektywna i się rozwijała. Z drugiej strony mamy 199 banków. Nie ma powodu, dla którego mielibyśmy administracyjnie oczekiwać konsolidacji. Ona przyjdzie wymuszona efektami zmian w układzie makroekonomicznym i całego rynku finansowego. Celem banku zrzeszającego jest to, żeby wszystkie banki, które chcą się rozwijać samodzielnie, miały od nas niezbędne wsparcie. Więc nie będę nadużywał słowa konsolidacja.

Ale można sobie wyobrazić w ciągu najbliższych lat zjednoczenie, nawet kapitałowe?

Wszystko jest możliwe. Są różne modele w Europie. Czasem są dwa–trzy zrzeszające banki. W większości krajów Europy jest jeden bank zrzeszający. Duży może więcej. Ten proces wszędzie w Europie trwał.

Ile będzie trwał u nas?

Mamy pięć lat po to, żeby zbudować konkurencyjną bankowość wobec tego, co się dzisiaj dzieje na rynku bankowo-finansowym. Patrząc na potencjał, jesteśmy na piątym miejscu w Polsce. Z punktu widzenia efektywności i zarządzania rozwojem jest jeszcze trochę do zrobienia.

Można sobie docelowo wyobrazić jedną grupę bankowości spółdzielczej w Polsce??

W latach 90. banków zrzeszających było 11. Konsolidacja była naturalna. Wierzę w mądrość ludzką, a prezesi naszych banków to przedsiębiorcy. Oni są świadomi tego, jaki jest potencjał rozwoju rynku i gdzie oni są. Tłumaczymy im, jakie są dźwignie rynkowe, związane z potencjałem i konkurencją. Wydaje mi się, że to będzie naturalny proces. Jesteśmy w stanie zbudować dobry bank. Jeśli będzie decyzja o konsolidacji, wymuszona sytuacją rynkową czy z innych powodów, będziemy gotowi.