Warto działać wspólnie

– W październiku 1920 roku Sejm uchwalił ustawę o spółdzielniach, krystalizując tym samym ich formę prawną. To wielki kapitał z przeszłości i zobowiązanie współcześnie – mówił w trakcie debaty „Banki spółdzielcze w 100-leciu niepodległości Polski" Zdzisław Kupczyk, prezes Banku Polskiej Spółdzielczości, zrzeszającego 349 banków spółdzielczych.

– Wszystko zaczęło się w Cieszynie – przypomniała Alina Rakowska, prezes Banku Spółdzielczego w Cieszynie. – 19 października 1918 roku powstała Rada Narodowa Księstwa Cieszyńskiego. Był to pierwszy polski formalnie działający rząd, który przejął władzę od Austriaków i podejmował działania zmierzające do przyłączenia księstwa do odradzającej się Polski. Rada Narodowa w pierwszych dniach swojego urzędowania utworzyła komisję finansową i dokonała wyboru banku, który miał obsługiwać Radę. Był nim Bank Spółdzielczy w Cieszynie, wówczas działający już od 1873 r. jako Towarzystwo Oszczędności i Zaliczek.

Z kolei dr hab. Józef Myrczek, prezes Śląskiego Banku Spółdzielczego Silesia w Katowicach, który powstał pod koniec XIX wieku, jest zdania, że misja narodowa banku pozostaje wciąż ta sama, ponieważ był i jest instytucją, która kształtuje podstawę społeczeństwa obywatelskiego.

– Bez względu na wybory i opcję polityczną ludzie mogą się dzięki nam realizować, tworzą instytucje, decydują o sobie. Wiąże się to z pozytywistyczną pracą, czyli patriotyzmem pozytywistycznym. Bank spółdzielczy jako bank lokalny dba przede wszystkim o swą małą ojczyznę, prowadzi też działalność społeczną w lokalnym środowisku, więc przejawia patriotyzm gospodarczy związany z kształceniem postaw obywatelskich. Tak było, jest i będzie – mówi prezes Myrczek.

Coraz większa konkurencja

– Na skutek rozwoju technologii cyfrowych i możliwości elektronicznego załatwiania spraw liczba klientów odwiedzających stacjonarne placówki banków maleje. Rośnie więc także potrzeba zracjonalizowania zatrudnienia w bankach spółdzielczych – mówi Krystyna Majerczyk-Żabówka, prezes Krajowego Związku Banków Spółdzielczych.

– Szkolimy naszych pracowników, by pełnili funkcje doradcze i biznesowe, bo właśnie za to klienci banków spółdzielczych nas cenią. Jako bankowość spółdzielcza mamy swoje przewagi konkurencyjne. Możemy spojrzeć szerzej, prześledzić ścieżkę biznesową klienta, jego historię, i w oparciu o tę wiedzę nawiązać współpracę. Często zdarza się, że tacy klienci zostają z nami na dłużej i stają się także naszymi udziałowcami. Ale jest dla nich także ważny postęp technologiczny. Jeśli klient banku spółdzielczego wyjeżdża za granicę, chce korzystać z rachunku tak jak klienci innych banków – mówi prezes Alina Rakowska.

Wyzwania bankowości spółdzielczej

– Traktując o modelu biznesowym banków spółdzielczych, musimy nadać pierwszeństwo działalności handlowej i dostosować ofertę do ogniw łańcucha wartości swych klientów od planowania po restrukturyzację. Natomiast trzeba podzielić się funkcjami wsparcia biznesu bankowego z bankami zrzeszającymi czy instytucjami okołobankowymi – podkreśla prof. Jan Szambelańczyk z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

– Sercem nowoczesnej bankowości jest system informatyczny. Banki spółdzielcze, jeśli chcą skutecznie konkurować z bankami komercyjnymi, muszą zorganizować nowoczesny system informatyczny dla całej struktury, a nie dla pojedynczych banków czy nawet zrzeszenia. Koszty takiego systemu przekraczają możliwości samych BS, przynajmniej krótkookresowo. Dlatego trzeba działać wspólnie i skorzystać z pomocy zewnętrznej Narodowego Centrum Badań i Rozwoju oraz innych agend rządowych – w formie subsydium. Nie wolno tej szansy zmarnować – zaznacza prof. Szambelańczyk.

– Potrzebna jest jakościowa zmiana sposobu myślenia w podejściu do spraw o wymiarze strategicznym dla całej bankowości spółdzielczej. Działamy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Wciąż powstają nowe regulacje, zmieniają się nasi klienci, pracownicy, nasi członkowie. A więc my, jako kadra zarządzająca, też musimy przejść metamorfozę. Trzeba zacząć od siebie, bo gdy zmieniają się ludzie, zmienia się wszystko – przyznaje Józef Myrczek.

Według Krystyny Majerczyk-Żabówki istnieje kilka atutów bankowości spółdzielczej.

– Po pierwsze lokalność – mamy możliwość dostosowania palety produktowej do potrzeb klienta i to go u nas zatrzyma. Klienta nie interesuje to, co dzieje się w back office, ale bardzo interesuje go front office i to, do czego ma w nim dostęp. W której centrali klient może się spotkać z prezesem banku? To właśnie u nas rada i zarząd są na wyciągnięcie ręki. Bank spółdzielczy jest bankiem klienta, więc trzeba z tych atutów korzystać. Ma produkt szyty na miarę. Ważny element stanowi przekazywanie przez banki spółdzielcze środków na lokalne inicjatywy – taka działalność buduje więź, przyciąga do nas klienta. Z tych miękkich atutów korzystamy zbyt mało, a szkoda, bo – gdy rozmawiam z kolegami z innych krajów europejskich, okazuje się, że są one wykorzystywane do budowania bazy klientów. My także powinniśmy wykorzystywać dostępność, relacyjność i szybkość decyzji. W banku spółdzielczym nie czeka się na przejście dokumentów przez kilka szczebli, bo organy decyzyjne są tu, gdzie klient, na miejscu – podkreśla prezes Krajowego Związku Banków Spółdzielczych.

Opinie

Zdzisław Kupczyk, prezes Banku Polskiej Spółdzielczości

Gdzie – jako naród i państwo – byliśmy 100 lat temu? Jakie przed nami stają dziś wyzwania? Jakie cele nowoczesna, niepodległa Polska wyznacza sobie na kolejne stulecie? To fascynująca spekulacja. 100 lat temu nikt z tu obecnych nie wpływał na rzeczywistość. Uczestniczymy w sztafecie pokoleń, działamy tu i teraz. Bank spółdzielczy z pewnością ma gros lojalnych klientów, jednak lojalność może się skończyć, gdy kończy się opłacalność. Pozostają sentymenty, jednak zdarza się, że klienci wyrastają poza możliwości banku spółdzielczego. Mając taki atut, czyli dostęp do klientów, warto pomyśleć o tym, aby wewnętrznie nie konkurować, tylko budować spółdzielczą koalicję, jeśli chodzi o sprostanie wymaganiom klienta. Banki spółdzielcze – w odróżnieniu od innych instytucji finansowych, dla których maksymalizacja zysków

z definicji stanowi najważniejszy wskaźnik działania – mają za zadanie dążyć do równowagi między ekonomicznymi i społecznymi celami prowadzonej działalności. Mają więc do wypełnienia misję społeczną, a nie tylko funkcję ekonomiczną. Taka misja trwa nieprzerwanie od ponad 100 lat. Zmieniają się okoliczności, w których funkcjonujemy, zmieniają się nasze metody działania. Już w październiku 1920 roku Sejm uchwalił ustawę o spółdzielniach, krystalizując tym samym ich formę prawną.

To podkreśla wagę, jaką władze odrodzonej Polski przykładały do gospodarczego potencjału spółdzielczości w procesie odbudowy narodowej gospodarki. Tak jak w przeszłości, także teraz uczestniczymy w budowie społeczeństwa obywatelskiego i jego dobrobytu.

prof. dr hab. Jan Szambelańczyk, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

Od 27 lat jestem bardzo blisko sektora bankowości spółdzielczej. I nie pamiętam okresu, gdy można było spokojnie dawać pierwszeństwo działalności handlowej czy biznesowej. Ciągłe zmiany regulacyjne ograniczały czas i potencjał, by zdobywać społeczność lokalną dla misji banku spółdzielczego, wykorzystując przy tym synergię potencjału i kompetencji banku spółdzielczego i banku wyższego rzędu czy wyspecjalizowanych instytucji okołobankowych. Bez tego współdziałania niemal nierealistyczne będzie zrealizować marzenia o znaczącym przyroście udziału w rynku. Nadto trzeba umieć wykorzystać bogaty zbiór informacji, jaki banki spółdzielcze posiadają o klientach. Namawiam do ściślejszej współpracy, m.in. modyfikacji regulacji umożliwiających efektywnościowe transfery depozytów między obszarami nadwyżkowymi i deficytowymi. Przy niskich stopach procentowych – bez zrzeszeniowego czy wręcz ogólnopolskiego clearingu w tym zakresie – bankowość spółdzielcza traci potencjał bankowy. Po drugie, przy obecnej konkurencji nie możemy liczyć, że struktura dochodów banków spółdzielczych pozostanie niezmienna. Musimy w inny niż do tej pory sposób spojrzeć na poszczególne ogniwa działalności zarówno konsumenta, jak i podmiotu gospodarczego – faktoring, leasing, cross selling i inne podobne elementy. Banki spółdzielcze muszą być też gotowe na działania dotyczące sanacji i restrukturyzacji klientów, ale warunkiem absolutnie koniecznym są kompetencje ich kadr, które ze względu na specyfikę struktury powinny być wyższe niż w bankach komercyjnych. Pewne procedury muszą być uniwersalne i jednocześnie zawierać element elastyczności.