Polskie spółki powinny szukać szans za granicą

Rz: Energetyka jest w przełomowym momencie, kiedy stary świat odchodzi, a nowy jeszcze nie nadszedł. Nie wiadomo, co czeka spółki za rogiem. Czy jednak menedżerowie z tego sektora są gotowi, by za niego zajrzeć?

Grzegorz Należyty: Rzeczywiście. Regulacje dotykające energetyki, wynikające z prac Komisji Europejskiej, stały się już oczywistością. Znaleźliśmy się w nowej rzeczywistości, którą trzeba zdefiniować.

Sektor jest więc zainteresowany, by poszukiwać rozwiązań innowacyjnych związanych z niskoemisyjnym wytwarzaniem. To nie będzie proste. Oprócz inwestycji już realizowanych, czyli budowy nowych bloków opartych na wysokosprawnych technologiach spalania węgla, widzę dużą szansę na wzrost produktywności w obszarze digitalizacji. To spowoduje obniżenie zarówno emisji CO2, jak i kosztów produkcji energii. Przełoży się też pozytywnie na niższe ceny dla odbiorców, także przemysłowych, i bezpośrednio wpłynie na ich konkurencyjność.

Według pana w digitalizacji tkwi aż 30-proc. potencjał wzrostu produktywności energetyki. W jakim czasie taki wynik można osiągnąć?

Digitalizacja jest podróżą, która jest przed nami i którą będziemy razem definiować, szukając odpowiednich rozwiązań. Mamy kilka obszarów, na które warto zwrócić uwagę. Po pierwsze, należałoby podłączyć pracujące turbiny pod centralny system danych, tzw. big data, by w odpowiednim momencie je serwisować i przez to ograniczać przestoje elektrowni. Z drugiej strony mówimy o połączeniu popytu z podażą, czyli wytwarzaniu energii na zamówienie. Chodzi też o inteligentne zarządzanie dostawami paliwa i przewidywanie zapotrzebowania na nie. To wszystko tworzy potencjalny obszar oszczędności. Dlatego ten potencjał 30 proc. jest możliwy do osiągnięcia i do tego powinniśmy dążyć.

Mówimy o digitalizacji czy internecie rzeczy, gdzie urządzenia elektryczne komunikują się ze sobą. A na razie spółki energetyczne nie wykorzystują nawet informacji o klientach, które już mają...

Do tej pory sektor mówił o trzech grupach aktywów, czyli kopalniach dla pozyskiwania węgla, elektrowniach, gdzie wytwarzana jest energia, i sieciach dystrybucyjnych, które ją dostarczają do domów i zakładów. Klient końcowy nie był widoczny. Dopiero ostatnio pojawiły się sygnały, że jest on czwartym ważnym elementem ze względu na związanie długoterminową umową z firmą energetyczną.Dlatego na razie zostawiłbym z boku internet rzeczy. To jest element wymagający analizy m.in. co do profilu zużycia energii przez poszczególnych odbiorców i zbudowania dla nich odpowiedniej oferty. Dziś mówimy już o pakietowaniu, czyli modelu sprzedaży zaczerpniętym z branży telekomunikacji. Radziłbym skupić się na potencjale trzech doskonale znanych elementów, m.in. zwiększeniu efektywności przesyłu i technologicznym udoskonalaniu elektrowni, by obniżyć emisyjność i przez to ograniczyć koszty. Internet rzeczy to nic innego jak wyposażenie w sensory tych elementów, nauczenie się słuchania tego języka, analizowanie i wyciąganie wniosków z historycznych danych. To jest wyzwanie, żeby umieć je interpretować i na ich podstawie kreować przyszłość.

Czy spółki nie powinny uciec do przodu i – wzorem globalnych konkurentów – zdobywać nowe rynki?

Według mnie najpierw warto przeprowadzić transformację modelu biznesowego i poradzić sobie z lokalnymi wyzwaniami, a potem wypłynąć na szersze wody. Jednak zmiany warto przeprowadzać właśnie pod kątem przyszłej ekspansji zagranicznej czy to przez otworzenie oddziału zagranicznego, czy przez akwizycje. Bo dla spółek energetycznych uzyskujących niskie marże w swoim biznesie liczy się efekt skali. W niespełna 40-milionowym kraju mamy cztery grupy energetyczne. Powinny one szukać swojej przyszłości nie tylko w pakietowaniu usług i sprzedawaniu dzięki temu coraz większych wolumenów do obecnych klientów. Warto, by wychodziły do innych krajów, gdzie mogą wykorzystać lokalne przepisy dla wzrostu przyszłych przychodów. Takim przykładem są w Polsce farmy wiatrowe na lądzie, których rozwój początkowo zdominowali inwestorzy zagraniczni. Szybko zidentyfikowali szanse na wzrost w Polsce. Mamy dzięki temu CEZ, EDF, Engie w Polsce. Przeciwny kierunek też miałby sens, na co wskazują doświadczenia zagraniczne – lepsze czy gorsze – Orlenu obecnego w Czechach i Niemczech, a ostatnio szukającego szans w Kanadzie.

Zagraniczne koncerny też się zmieniają. W Polsce Engie sprzedał Połaniec i koncentruje się na usługach dla klientów. Czy nasza energetyka nie powinna tak samo nauczyć się „jeść małą łyżeczką", bo tradycyjny biznes się kończy?

On się nie kończy, ale ewoluuje. Firmy patrzą na rynek i szanse przed nimi stojące. I widzą, że modele biznesowe, które dawały im rozwój przez 30–40 lat, dziś nie są możliwe do realizacji. Dlatego wydzielają nierentowną część biznesu i stawiają na energetykę mniej emisyjną. Koncentrują się nie na zdobywaniu coraz większego wolumenu, ale na usługach dla klienta, które przynoszą większą marżę.