Sukcesja firmy: kto, kiedy i w jaki sposób przejmie własność

Przedsiębiorstwo rodzinne ma trwać i rozwijać się pomimo wymieniających się pokoleń, a sukcesja jest kluczowym problemem zachowania ciągłości działania, rozwoju oraz wykazania profesjonalizmu zarządzających. Decyzja o podjęciu procesu sukcesji, nie jest wydarzeniem symbolicznym, ale ma wpływ na przetrwanie przedsiębiorstwa.

Siła cyklu życia

Udana sukcesja świadczy o mocnych podstawach i trwałości rodzinnego biznesu, natomiast porażka często prowadzi do likwidacji firmy oraz do poważnych problemów w rodzinie właścicielskiej. Potrzeba przeprowadzenia procesu sukcesji wynika z cyklu życia ludzkiego w wymiarze jednostkowym, jak i grupy, jaką jest rodzina. Z cyklu życia człowieka wynika ograniczoność życia zawodowego właścicieli firm rodzinnych, którzy muszą mieć świadomość o konieczności przekazania firmy i swoich obowiązków następcy. Nieuchronność przemijania powoduje, że zarówno przedsiębiorstwo, jak i rodzina powinny być przygotowane do przeprowadzenia transferu własności i zarządzania następnemu pokoleniu.

Sukcesja musi być dobrze zaplanowana, ponieważ stanowi złożony prawnie, ekonomicznie i społecznie proces transformacji, który powinien być realizowany stopniowo, w długim czasie: z reguły od 15 do 20 lat. A z drugiej strony z samym aktem dokonania sukcesji można mieć do czynienia jedynie dwa razy. Pierwszy raz, kiedy sukcesor przejmuje firmę, i drugi raz, kiedy już jako senior przekazuje się biznes swojemu następcy. Brak planowania sukcesji jest jedną z głównych przyczyn upadku przedsiębiorstwa lub utraty nad nim kontroli przez rodzinę. Doświadczenia wielu polskich firm rodzinnych pokazują, że natłok spraw bieżących powoduje, iż brakuje zaplanowania procesu przekazania przez nestora odpowiedzialności za bieżące i strategiczne zarządzanie sukcesorowi, zapewniając jednocześnie nadal kontrolę właścicielską rodziny.

Trudny proces

Planowanie procesu sukcesji stanowi złożony i trudny proces. Dotyczy on nie tylko kwestii majątku i władzy, ale obejmuje także zagadnienia wewnątrz rodziny i przedsiębiorstwa. Planowanie stanowi wstępny warunek udanej sukcesji. Gotowość do planowania i zarządzania sukcesją w przedsiębiorstwie rodzinnym musi być rozpatrywana w różnych wymiarach >patrz ramka.

Z punktu widzenia organizacyjnego proces udanej sukcesji ma sprzyjać rozwojowi przedsiębiorstwa, rodziny oraz sukcesora. Plan sukcesji powinien zawierać odpowiedzi na pytania: kto, kiedy i w jaki sposób przejmie własność i zarządzanie.

Opracowanie planu sukcesyjnego umożliwia określenie np. kwestii:

- umiejscowienia roli każdego pokolenia w planie rozwoju przedsiębiorstwa;

- sposobów i form przekazania własności i kierownictwa;

- ustalenia czasu dokonania zmiany pokoleniowej;

- określenia planu przeniesienia majątku uwzględniającego ograniczenia związane z obciążeniami podatkowymi.

Tak skonstruowany plan pozwala na uniknięcie konfliktów związanych z własnością i władzą, rywalizacją między rodzeństwem i rekompensatą majątkową. Posiadanie dobrego planu transferu pokoleniowego sprawia, że w większości przypadków możliwe się staje utrzymanie przedsiębiorstwa w dobrej kondycji oraz zachowanie właściwych stosunków rodzinnych.

Siedem etapów

Ważne jest zaplanowanie etapów, według których będzie przeprowadzany proces przekazywania firmy sukcesorowi. Dobrze przetestowany plan obejmuje siedem etapów:

- Faza przedbiznesowa. Przeprowadzana jest wiele lat przed wejściem sukcesora do przedsiębiorstwa, gdy jest on jeszcze dzieckiem. Dziecko od najmłodszych lat spotyka się z przedstawicielami firmy, jest prawdopodobnym, choć nie przesądzonym sukcesorem.

- Faza wprowadzająca w biznes. Przyszły sukcesor dowiaduje się coraz więcej o biznesie, nawiązuje kontakty z pracownikami, zyskuje świadomość związków pomiędzy rodziną a biznesem.

- Faza wprowadzająca funkcjonalna. Jest ukierunkowana na podejmowanie czasowego zatrudnienia w firmie rodzinnej, zdobywanie doświadczenia zawodowego w innych biznesach oraz doskonalenie wykształcenia kierunkowego. W fazie wprowadzającej w biznes przyszły sukcesor zdobywa coraz większą wiedzę o przedsiębiorstwie i ma coraz szersze kontakty z pracownikami, poszerza świadomość związków między rodziną a biznesem.

- Faza funkcjonalna. Sukcesor rozpoczyna pełnoetatową pracę w przedsiębiorstwie rodzinnym i zdobywa doświadczenia na różnych niekierowniczych stanowiskach w poszczególnych komórkach funkcjonalnych rodzinnego przedsiębiorstwa.

- Faza zaawansowana funkcjonalna. Wiąże się z powierzaniem coraz bardziej odpowiedzialnych funkcji kierowniczych i przygotowaniem następcy do dokonania transferu władzy.

- Faza wczesnej sukcesji. Dokonuje się przekazanie władzy sukcesorowi. Staje się on osobą zarządzającą całym biznesem. Jednak na etapie wczesnej sukcesji władza nowego lidera jest poddana ścisłej kontroli przez poprzedniego zarządzającego, radę nadzorczą lub radę rodzinną.

- Etap dojrzałej sukcesji. To końcowy etap w procesie sukcesji, charakteryzuje się tym, że sukcesor ma pełnię władzy, a doświadczenie pozwala mu na przejęcie odpowiedzialności za prowadzenie rodzinnej firmy.

Czas przeprowadzenia sukcesji jest ważnym problemem, który wiąże się ściśle z etapami życia rodziny założycielskiej. Wyraźny jest związek między wiekiem właścicieli-zarządzających biznesem rodzinnym a zakresem planowania sukcesji. Zwykle najbardziej intensywne jest planowanie sukcesji, gdy zarządzający zbliża się do wieku emerytalnego, ale niesie ono – ze względu na presję czasu – najwięcej zagrożeń. Jest to z reguły wystarczający czas na przeprowadzenie sukcesji, ale też zbyt późny, by proces ten przeprowadzić prawidłowo, w sposób planowy i najbardziej korzystny. Zarządzający w starszym wieku lub chory jest poddany presji społecznej i psychicznej, by sukcesję przeprowadzić. Powoduje to świadomy lub podświadomy opór, poczucie zagrożenia, osamotnienia i ambiwalencji u nestora. O wiele lepiej jest zacząć planowanie i stopniowe przeprowadzanie sukcesji na wiele lat przed przekazaniem pełni władzy sukcesorowi.

Zaplanowanie sukcesji pozwala na zakomunikowanie tego zainteresowanym i na uzyskaniu ich akceptacji. Bez tego długofalowego planu dzieci właścicieli i zarządzających firmami rodzinnymi, stojące przed wyborem drogi życiowej, często są poddawane presji. Mogą one mieć inne plany życiowe lub też pomimo chęci przejęcia firmy nie posiadać kompetencji. Tworzy to pole napięć – konfliktów pokoleniowych między seniorem i następcą, dotyczących zarówno działalności przedsiębiorstwa, jak i zakresu władzy. Relacje między seniorem a jego następcą pozostają ważnym elementem sukcesji.

Źródłem kryzysu firmy rodzinnej mogą się stać inne wyobrażenia pokoleń o sposobie kierowania biznesem, który może doprowadzić do jego utraty, regresu lub nawet upadku. Metodą na ograniczenie problemów sukcesyjnych może być zbudowanie równowagi między celami rodziny i przedsiębiorstwa, które trzeba poprzeć klarowną wizją strategiczną.

Nowy ośrodek władzy

Przejęcie przedsiębiorstwa przez następcę stanowi końcowy akt procesu sukcesyjnego i powoduje szereg zmian w funkcjonowaniu zarówno podmiotu gospodarczego, jak i rodziny właścicielskiej, ponieważ zmienia się ośrodek władzy i własności. Często w takiej sytuacji wraz z pojawieniem się nowego właściciela-zarządzającego zmieniają się priorytety rodziny i przedsiębiorstwa. Przekazanie firmy wymaga zwykle zaplanowania zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa rodzinnego. Ważne jest, aby był to proces zamierzonego i świadomego kształtowania formalnej struktury przez zarządzających, ułatwiającej realizację strategii przedsiębiorstwa rodzinnego. Struktura organizacyjna określa role i zakres działalności osób, które mają realizować cele przedsiębiorstwa, a także wspomagać je w realizowaniu własnej kariery zawodowej. Nawet w małej firmie rodzinnej stworzenie prawidłowej struktury organizacyjnej nie jest proste.

Trzy kapelusze i srebrna łyżeczka

Częściowe pokrywanie się systemów rodziny i przedsiębiorstwa może powodować zamieszanie w strukturze rodzinnego biznesu. Członkowie rodziny, zaangażowani w pracę w rodzinnej organizacji, należą zarówno do przedsiębiorstwa, jak i do rodziny. Uważa się, że równocześnie „noszą na głowie trzy kapelusze", związane z przynależnością do rodziny, do przedsiębiorstwa oraz ten związany z własną osobowością. Często w firmach rodzinnych struktura organizacyjna odzwierciedla wrodzone skłonności zarządzającego.

Chęć przejęcia rodzinnego biznesu przez następcę stanowi ważny czynnik decydujący o udanej sukcesji. Rodzice nie powinni wywierać presji na dzieci, by pracowały w rodzinnym przedsiębiorstwie, ale powinni ukazywać realistyczny obraz przedsięwzięcia i przygotowywać do jego przejęcia. Należy pozostawić następcy możliwość podjęcia decyzji o wyborze kariery. Przygotowanie zawodowe, wykształcenie oraz doświadczenie zdobyte w innych przedsiębiorstwach, to czynniki ułatwiające przejęcie. Kluczową rolę w planowaniu sukcesji pełni kształcenie i przygotowywanie sukcesora do przejęcia biznesu. Oznacza to nie tylko przekazanie wiedzy zawodowej sukcesorowi, ale również umiejętne wprowadzenie go w biznes. Sugeruje się, że okres zdobywania doświadczenia poza biznesem rodzinnym powinien trwać co najmniej pięć lat i powinien umożliwić sukcesorowi zdobycie poczucia autonomii, niezależności i wiary we własne siły. Ograniczy to występowanie syndromu „srebrnej łyżeczki", czyli nadmiernej opieki rodziców, często prowadzącej do ubezwłasnowolnienia następcy.

Kluczowe wartości przedsiębiorstwa są podstawą wyboru sposobów sukcesji, tzn. wyznaczania, przygotowania i przekazywania władzy przedstawicielom następnego pokolenia. Jej przebieg jest uwarunkowany wieloma czynnikami, wśród których można wymienić: znajdujące się po stronie przedsiębiorstwa (rodzaj biznesu), rodziny (stosunki panujące w rodzinie) oraz otoczenia (kultura społeczeństwa i rozwiązania prawne i podatkowe). Udana sukcesja ma także znaczenie gospodarcze i społeczne, ponieważ wzmacnia stabilność gospodarki i zaufanie społeczeństwa do prowadzenia własnego biznesu.

CV

Dr Andrzej Marjański, kierownik Zakładu Przedsiębiorczości i Firm Rodzinnych Społecznej Akademii Nauk w Łodzi. Przewodniczy od 2011 roku Konferencji Naukowej Firmy Rodzinne. Koncentruje się na problematyce przedsiębiorstw rodzinnych, strategii rozwoju i sukcesji. Autor lub współautor ponad 100 publikacji poświęconych przedsiębiorczości rodzinnej, w tym książki „Firmy rodzinne – jak osiągnąć sukces w sztafecie pokoleń".

Pięć kluczowych sfer

Rozważając stworzenie planu sukcesji, należy odnieść się do pięciu kluczowych obszarów funkcjonowania rodzinnego biznesu:

- strategia – obejmująca, oprócz stworzenia wizji i misji firmy rodzinnej oraz celów strategicznych, również plan sukcesji;

- kwestie personalne – związane z wyborem i przygotowaniem następcy; przygotowaniem pracowników, a szczególnie kluczowych menedżerów, do przejęcia władzy w firmie przez sukcesora; określenie roli nestora po przekazaniu przedsiębiorstwa; zapewnienie właściwych stosunków i zapobieganie konfliktom w rodzinie;

- zmiany w organizacji przedsiębiorstwa – to zaplanowanie etapów sukcesji oraz zmian związanych z osobą nowego właściciela w zakresie stworzenia nowej struktury i sposobów delegowania uprawnień do kadry menedżerskiej i pracowników;

- uwarunkowania prawne – stworzenie procedur w razie wypadków losowych, które mogą dotknąć właściciela-zarządzającego (testament, zmiany w umowie spółki określające zasady dziedziczenia); wybór właściwej formy organizacyjno-prawnej przedsiębiorstwa, by ułatwić przeprowadzenie sukcesji; stworzenie konstytucji rodzinnej.