Izabela Kielczyk, psycholog biznesu, terapeuta i trener ludzi biznesu, właściciel i menedżer zarządzający 50-osobową firmą produkcyjną w branży spożywczej

- Mimo kilku tygodni pandemii wiele firm nadal pracuje w trybie zdalnym i pewnie jeszcze to trochę potrwa. Co było/jest najważniejsze dla pracodawców przy organizowaniu tej formy pracy?

Praca zdalna to niejednokrotnie jedyna dopuszczalna teraz forma pełnienia obowiązków służbowych, a polscy pracodawcy zostali zmuszeni inaczej ją postrzegać. Przełamali niechęć do pracy w tzw. home office, przy której nie mają bezpośredniej kontroli nad pracownikiem i przestawiają się na ocenę wyłącznie efektów pracy. Tym bardziej, że decyzje rządowe o ograniczeniu możliwości poruszania się i spotykania całkowicie przebudowały sposób pracy większości firm. W Polsce aż 65 proc. z nich uruchomiło pracę zdalną, a średnio 82 proc. pracowników wykonuje ją z domu

1

.

Czytaj też: Koronawirus a praca zdalna: jak odpowiednio zarządzać zespołem

- Jak więc przy takim sposobie funkcjonowania zakładu kontrolować pracowników, postępy ich pracy?

Menedżerowie muszą teraz umiejętnie wyznaczać mierzalne zadania, które pozwolą przywrócić poczucie kontroli nad pracą personelu. Tym bardziej, że brak bezpośredniej kontroli i wpływu na podwładnych są chyba dla wszystkich szefów trudne.

Autopromocja
30 listopada, godz. 12.00

Kto zdobędzie Zielone Orły "Rzeczpospolitej"?

Sprawdź szczegóły

Dla mnie - jako menedżera najważniejsze są jednak efekty pracy. Dlatego umawiam się z pracownikami, aby zrealizowali ściśle określone, mierzalne zadania i dotrzymali terminów, gdy je wykonują. Wyznaczam cykliczne telekonferencje i rozmowy telefoniczne połączone z relacjonowaniem postępów pracy. Teraz, kiedy praca zdalna jest ciągła, rozmawiam z podwładnymi częściej – nawet trzy razy w tygodniu.

W takich kontaktach i kontroli pracy menedżerom pomagają systemy monitorowania on-line postępów pracy. Sprawdzonym narzędziem są także konferencje on-line, które można organizować np. na początku każdego tygodnia. Podczas nich szef wyznacza zadania na cały tydzień. Ważna jest także komunikacja połączona z wideokonferencją, aby widzieć się wzajemnie. Warto też zapewnić zespołom kontakty, również bez udziału przełożonego. Umacnia to poczucie więzi i pracy w zespole.

- Na tę pracę źle wpływa permanentne przesiadywanie w domu i brak oderwania od niego, problemów rodzinnych, kłopotów z dziećmi, ich nauką? Czy i jak ten wpływ można próbować opanować, uzdrowić?

Z pewnością uruchomienie pracy zdalnej pozwoliło wielu przedsiębiorstwom działać w miarę normalnie. Prawdopodobnie jest sporo osób, które są zadowolone z pracy zdalnej i doskonale odnajdują się w niej. To dobry system dla tych, którzy nie lubią kontroli, bezpośredniego, codziennego nadzoru, praca w biurze w określonych godzinach jest dla nich ograniczeniem, a kontakt z innymi ludźmi nie jest ważny. Dla większości praca zdalna była ciekawą odmianą i początkowo byli z tego zadowoleni. Po pewnym czasie okazuje się, że kontakt z innymi – kolegami, szefami, kontrahentami jest jednak potrzebny, a wielu spraw nie da rady zdalnie przeprowadzić.

Dłuższa praca z domu powoduje jednak zamknięcie w sobie i wywołuje poczucie odosobnienia. Dla kogoś, kto nigdy nie pracował zdalnie, bardzo ciężko o mobilizację. Dodatkowo w domu jest dużo rzeczy, które rozpraszają uwagę i zakłócają pracę – domowe obowiązki, prywatne otoczenie, inni domownicy czy zwierzęta. W takiej sytuacji rozwiązaniem jest codzienna rutyna. Zalecam więc stałe postępowanie, aby wstać o określonej porze, ubrać się - nawet podobnie jak do pracy; dla pań istotny może być np. makijaż i odpowiednia fryzura.

Jako menedżerowie możemy zyskać w oczach naszych pracowników, wyrażając życzliwość i elastyczność dla zrozumienia ich potrzeb. Dlatego warto zgodzić się na to, aby podwładni pracowali w niestandardowych godzinach, jeśli im na tym zależy, a nie koliduje z pracą grupy, firmy. Musimy także zrozumieć, że pracownik nie może pracować przy komputerze non stop. Powinien robić sobie krótkie przerwy, przygotować obiad, kawę czy herbatę, od czasu do czasu spojrzeć za okno, wyjść na balkon czy na spacer.

- W czasie home office menedżerowie muszą wykazać się efektywnym zarządzaniem pracą zespołu na odległość, z drugiej – nieustannie budować zaufanie i dobre kontakty z podwładnymi. Czym różni się rola menedżera w tym okresie od tych tzw. normalnych warunków?

Czas pracy zdalnej to ogromny egzamin dla menedżerów. Jeśli z pracownikami mieli dobre relacje i wcześniej zaskarbili ich zaufanie, teraz zaprocentuje to dobrymi kontaktami i efektami pracy. Menedżer musi zapewnić pracownikom poczucie przynależności do zespołu oraz wspólnej odpowiedzialności za to, co będzie się działo zarówno w jego grupie, jak i w całym przedsiębiorstwie.

Z drugiej strony praca zdalna z wyzwaniami, jakie niesie dla menedżera i pracownika, pozwala szefom sprawdzić, z kim naprawdę pracują. Poznają swoich pracowników z innej strony i mogą ocenić ich zaangażowanie oraz odpowiedzialność. Dla pracodawców kluczowe jest teraz to, aby pracownicy nie pogłębiali i tak bardzo trudnej sytuacji firmy. Bazując na swojej wiedzy i doświadczeniu, powinni szukać rozwiązań w nowym otoczeniu rynkowym i nie skupiać się na przeszkodach i barierach.

- W jaki sposób pracodawcy, menedżerowie powinni informować załogę o sytuacji w zakładzie, trudnościach, planowanych zmianach czy zwolnieniach z etatu? Czy mają tu zachować jakieś wyższe standardy empatii, komunikacji i informacji niż w czasach przedpandemicznych?

Fizyczna nieobecność w biurze pogłębia poczucie oderwania i izolacji od życia firmy. Jako szefowie miejmy świadomość tego, że cisza z naszej strony też jest bardzo niepokojąca. Trzeba zatem wypośrodkować częstotliwość kontroli, a jednocześnie zaspokoić potrzeby pracowników na kontakty i informacje. Tym bardziej, że oderwani od firmowej rzeczywistości bardziej łakną bieżących wiadomości o firmie, podejmowanych decyzjach i planach. Oczekują także od pracodawcy pełnej transparentności związanej z epidemią: o liczbie zakażonych pracowników oraz o rzeczywistej kondycji zakładu. Badania wykazały, że 63 proc. pracowników chce takiej wiedzy codziennie, a co piąty – nawet kilka razy dziennie

1

. W komunikacji czy rozmowach wprost, ale empatycznie nazywajmy także obawy, które mogą pojawiać się wśród pracowników. Chodzi o nadchodzące zmiany, potencjalne problemy firmy czy ryzyko utraty posady.

Chętniej słuchamy i wierzymy (85 proc. respondentów w badaniu) naukowcom i autorytetom medycznym. Dlatego komunikaty zarządu firmy można wesprzeć opinią lekarza zakładowego lub opiekuna zdrowotnego firmy.

Od swoich szefów pracownicy oczekują zrozumienia, że im w tej sytuacji też może być ciężko. Dlatego nie należy ograniczać się tylko do wyznaczenia zadań i przestrzegania terminów. Warto z zatrudnionymi omówić sytuację firmy, porozmawiać o ich problemach, kłopotach, potrzebach; także osobistych, jeśli będzie taka wola. Co prawda nie można wspólnie wyjść na kawę do firmowej kuchni, ale nie rezygnujmy z indywidualnych rozmów z pracownikami. To także doskonały moment, aby wyrazić im uznanie oraz docenić ich pracę. A to istotny element motywacyjny.

- Zmienione zachowania menedżerów obejmują także klientów, kontrahentów, dostawców i odbiorców firmy? Co tu należy/należało zrobić? Jak zachować z nimi dobre relacje, jeśli zakład prawie nie funkcjonuje i wpada w tarapaty finansowe?

Nie wolno zaniedbywać komunikacji z kontrahentami, dostawcami i odbiorcami naszych usług lub towarów. Oni także liczą na transparentne i częste informacje o toczących się w firmie procesach, nowych zasadach współpracy. Zależy im także na tym, aby potwierdzić, że nawet w tych trudnych czasach relacje biznesowe nie zmieniają się. Warto więc zwołać sztab kryzysowy, który ustali najbardziej przyjazną formę kontaktów, komunikacji zarówno z pracownikami, jak i kontrahentami oraz kalendarz komunikatów.

Lojalnie i z wyprzedzeniem należy uprzedzić odbiorców usług lub towarów o możliwym przestoju i zaproponować satysfakcjonujące dla nich rozwiązanie. Także w sytuacji kryzysowej pozostańmy parterem biznesowym dla naszych kontrahentów. Przyczyni się do tego właśnie regularna informacja o sytuacji i o tym, jakie podejmujemy kroki, aby rozwiązać problemy.

- Prawdopodobnie po pracy zdalnej czeka nas długotrwały kryzys gospodarczy. Jak wtedy pracodawcy powinni układać swoje relacje z pracownikami, klientami, kontrahentami? Jak przygotować załogę na powrót do firmy czy trudne decyzje np. o zmniejszeniu wynagrodzenia, redukcji personelu i nowe zadania?

Z najnowszych badań wynika, że w czasie epidemii koronawirusa największym zaufaniem darzymy swojego pracodawcę. Dla pracowników jest on najbardziej wiarygodnym źródłem informacji (63 proc. respondentów). Ufamy mu bardziej niż oficjalnym informacjom rządowym (58 proc.) oraz tradycyjnym mediom (51 proc.)

1

. Ponadto pracownicy wierzą, że ich firma jest lepiej przygotowana na bieżącą sytuację niż państwo. W badaniach zaufanie do pracodawcy w tej sprawie potwierdziło aż 62 proc. pracowników

2

. Taka postawa prawdopodobnie wynika z tego, że praca daje poczucie bezpieczeństwa, a pracodawca jest nam najbliższy. Jest w podobnej sytuacji do pracownicy, łączą ich wspólne działania i cele. Pracodawcy powinni więc wykorzystać ten czas, aby umocnić zaufanie i oddanie załogi. Przyszłość nie jest pewna i nie da rady przewidzieć, jakie przyniesie rozwiązania dla biznesu. Wszyscy obawiają się zmian i utraty źródła utrzymania.

Jeżeli będziemy na bieżąco informować pracowników o sytuacji firmy i podejmowanych decyzjach, pytać ich także o ich stanowisko czy opinię, zbuduje to silniejsze więzi z zatrudnionymi i wzmocni poczucie ich wartości. Nie odsuwajmy ich na dalszy plan. Sprawmy, aby pracownicy czuli się częściowo odpowiedzialni za firmę i jej pozycję na przyszłym, kształtującym się już teraz rynku.

- Co zrobić, gdy po okresie home office część pracowników nie przystosuje się do pracy w biurze, nie będzie chciało wracać do firmy? Czy z takimi osobami należy się szybko rozstać, aby nie podburzać innych, czy jeśli to możliwe, pozwolić im na pracę domową?

Przed nami wiele niewiadomych. Bez wątpienia rynek przebuduje się i głęboko zmieni się organizacja i sposób pracy. W baraży spożywczej, w której działam, wprowadziliśmy wiele nowości dostosowujących pracę zakładów do obecnych wymogów sanitarnych. Znaczenie wzrosło poczucie bezpieczeństwa, inne są zasady pracy i reguły na stanowiskach. Być może część lub nawet większość z tych reguł wdroży się już na stałe, gdyż obawa przed pojawianiem się wirusa będzie nam towarzyszyła już zawsze.

Prawdopodobnie wszystkie branże muszą przeanalizować swój biznes i jego rentowność. Niewykluczone, że przymusowe rozwiązania z czasów pandemii sprawdzą się także później. Przykładem jest choćby system pracy zdalnej, która dla pewnych grup pracowników będzie dobrym rozwiązaniem, a pracodawcy zmniejszą wydatki na powierzchnię biurową z zachowaniem oczekiwanego standardu usług. Może warto to przeanalizować?

Jako psycholog jestem przekonana, że wszystkie obszary biznesowe, które pozwalają rozwijać kontakty międzyludzkie, po okresie przymusowego zamknięcia będą wracać do dawnej świetności. Potrzeba kontaktów w społeczności to podstawa ludzkiej osobowości, naturalnie więc będziemy do niej dążyć. Człowiek jest istotą bardzo stadną i kontakty są dla niego rzeczą konieczną i normalną. Tęsknimy za tym i będziemy do nich wracać, jeśli tylko będzie to możliwe. Prawdopodobnie większość pracowników, którzy wcześniej pory pracowali w biurze lub w terenie, z ludźmi, chętnie wróci do dawnego systemu.

- W jaki sposób po okresie pracy zdalnej menedżerowie, pracodawcy mają zadbać o atmosferę w firmie, w pracy? Co ją powoli przywrócić, uzdrowić, wdrożyć pracę zespołową, wzajemne zaufanie, odpowiedzialność i poczucie firmowej wspólnoty?

Jestem optymistką. Powrót do pracy i utraconej normalności będzie przez wszystkich wyczekiwany i relacje wewnątrzfirmowe tylko na tym zyskają. Dodatkowo poczucie razem przeżytego kryzysu i wspólnego, choć zdalnego działania pogłębi więzi w zespole. Jako pracodawca i menedżerka sądzę, że właśnie teraz jest bardzo ważny moment na to, aby budować więzi w zespole, pogłębiać zaangażowanie pracowników. Odpowiednia, częsta komunikacja, empatia, zrozumienie i docenianie pracowników zaowocuje ich oddaniem, kreatywnością i poczuciem współodpowiedzialności za firmę. A to dlatego, że zapewnia im tak ważne w niepewnych czasach poczucie bezpieczeństwa.

- rozmawiała Grażyna Ordak

1. Badanie Devire: https://www.devire.pl/raport-wplyw-koronawirusa-na-polskie-przedsiebiorstwa/; dostęp z 6.04.2020 r.

2. Badanie Edelman „Trust and the Coronavirus": https://www.edelman.de/sites/g/files/aatuss401/files/2020-04/Edelman%20Trust%20Barometer%20Special%20Report%20-%20Brand%20Trust%20and%20the%20Coronavirus%20Pandemic.pdf; dostęp z 6.04.2020 r.