Startup: jakich zagrożeń powinni unikać menedżerowie startupów

Startup to pojęcie, które w ciągu kilku ostatnich lat na dobre wpisało się w ekosystem biznesu. Definicji tego słowa jest wiele. Autor książki „Podręcznik startupu" – Steve Blank – startupem nazywa „tymczasową organizację utworzoną w celu znalezienia powtarzalnego i skalowalnego modelu biznesowego".

Podanie dokładnej liczby działających w Polsce startupów jest niemożliwe ze względu na brak odrębnej formy prawnej dla tych podmiotów oraz na brak rejestru firm, których specyfika odpowiadałaby również nieunormowanej definicji startupu.

Eric Ries - popularny autor i przedsiębiorca, współzałożyciel portalu internetowego IMVU - w swojej książce „Lean Startup" podzielił się swoimi doświadczeniami, pisząc między innymi: „Współpracowałem z setkami przedsiębiorców i osobiście przekonałem się, że obiecujące początki wielokrotnie kończą się porażką.

Mroczna prawda jest taka, że większość startupów upada. Większość nowych produktów nie odnosi rynkowego sukcesu. Większość nowych przedsięwzięć biznesowych nigdy nie osiąga pełni swojego potencjału."

Ale dlaczego tak się dzieje? Dlaczego startupy upadają? Ile startupów, tyle powodów. Są jednak powtarzające się zagrożenia, które dotknąć mogą każdego młodego przedsiębiorcę. Poniżej kilka z nich, które odgrywają kluczową rolę:

1. Niepewność

Startupy działają w warunkach o bardzo dużej niepewności. Początkujące firmy nie posiadają jeszcze wiedzy na temat swoich potencjalnych klientów i nie wiedzą jak powinien wyglądać ich produkt, aby został on pozytywnie odebrany przez odbiorców. Otoczenie, a więc rynek, w którym działają startupy jest coraz bardziej niepewny, a tym samym przewidywanie przyszłości jest coraz trudniejsze. Skrupulatne sporządzanie planów oraz wiarygodne prognozowanie możliwe jest w oparciu o długą i stabilną historię operacyjną firmy, działającej w stosunkowo niezmieniającym się środowisku. Startupy nie mają ani historii, ani stałego otoczenia, w oparciu o które mogłyby tworzyć swoje plany.

2. Niewystarczający kapitał

Wiele startupów zaczyna od finansowania swojej działalności z prywatnych środków założycieli, ich rodzin lub z kredytów bankowych. Dzieje się tak, ponieważ pozyskanie inwestora, w momencie gdy przedsiębiorca dysponuje wyłącznie pomysłem jest zdecydowanie trudniejsze od sytuacji, w której przedsiębiorca oferuje działający już produkt. Niestety niejednokrotnie środki finansowe kończą się zanim przedsiębiorcom uda się pozyskać dofinansowanie z funduszy inwestycyjnych, aniołów biznesu czy też venture capital.

Powodem mogą być źle oszacowane przychody i nieuwzględnione w planie koszty, a także brak poduszki finansowej, a więc pewnego marginesu finansowego na nieprzewidziane i nagłe wydatki. Bardzo często młode firmy od początku swojej działalności ponoszą koszty utrzymania obszarów, które w pierwszej fazie istnienia nie są im potrzebne, np. ponoszą koszty działu sprzedażowego, kiedy nie posiadają jeszcze produktu. A także nie decydują się na współpracę z istniejącymi już przedsiębiorstwami, w wyniku której mogłyby obniżyć pewne koszty prowadzenia działalności w zamian za oddanie części przychodów.

Innymi przyczynami wyczerpania się kapitału są źle wydawane pieniądze (najczęściej na zbyt wysokie wynagrodzenia), zbyt późno podjęte kroki na pozyskanie zewnętrznych źródeł finansowania w postaci potencjalnych inwestorów, a także błędnie oszacowane kwoty potrzebne do osiągnięcia progu rentowności. Często startupy wnioskują o dofinansowanie w równowartości kosztów poniesionych w ciągu ostatniego roku lub dwóch działalności, zamiast w wysokości umożliwiającej im osiągnięcie rentowności.

Eric Ries przypomina, że: „Startupy nie powstają tylko po to, aby coś produkować, zarabiać pieniądze czy obsługiwać klientów. Powstają po to, aby się uczyć sposobów budowy rentownej firmy."

3. Nieelastyczny plan

Wiele firm przygotowuje biznesplany, które wymagają niezwykle szczegółowych instrukcji na temat zaplanowanych działań a najmniejszy popełniony błąd w sformułowanych założeniach prowadzi do katastrofy. Dobry plan powinien zakładać możliwość popełniania błędów, powinien uwzględniać tak zwany margines bezpieczeństwa, w obrębie którego działania nie skończą się dla startupu porażką. Kurczowe trzymanie się planu i wykonywanie tylko działań, które wcześniej zostały zaplanowane często przysłania potrzebę szerszego spojrzenia na projekt przez co przedsiębiorcy nie widzą, iż trzeba zmienić pierwotne założenia ponieważ zmienił się rynek lub oczekiwania klientów.

4. Model biznesowy oparty na błędnych założeniach

Jednym z parametrów branych przez inwestorów pod uwagę podczas oceny danej inwestycji jest koszt pozyskania odbiorcy produktu. Na podstawie tego parametru możliwe jest nakreślenie potencjału firmy. Jednak założyciele startupów bardzo często zbyt optymistycznie szacują szanse na pozyskanie klientów, a realny koszt pozyskania odbiorcy znacząco przewyższa ten, który był planowany. Przyczyną może być pobieżna analiza rynku, która nie uwzględnia rzeczywistego środowiska, w którym startup będzie działał, w tym faktycznej konkurencji, z jaką będzie się mierzył w walce o klienta.

5. Produkt niedopasowany do konsumenta

Jedną z idei startupu jest wprowadzenie na rynek nowatorskiego produktu, który zrewolucjonizuje daną branżę i który będzie jedyny w swoim rodzaju. Nierzadko jednak produkt oferowany przez startup nie wpasowuje się w zapotrzebowanie rynku. Przyczyną niedopasowania może być brak uświadomionej w konsumentach potrzeby na istnienie danego rozwiązania. Mówiąc prościej, wśród konsumentów mogło nie zrodzić się jeszcze zapotrzebowanie na oferowane przez startup dobro, w postaci usługi lub produktu, a tym samym rynek nie wykazuje popytu na ofertę startupu. Niejednokrotnie dopiero pojawienie się zupełnie nowego produktu uświadamia ludziom istnienie danego problemu, jednak bardzo często startupy swoją ofertą nie trafiają w preferencje konsumentów. Ważne jest więc wyczucie właściwego momentu na pokazanie światu swojej propozycji lub uświadomienie konsumentom danej potrzeby.

Inną przyczyną niedopasowania jest próba rozwiązywania problemu, który w rzeczywistości istnieje w innym kształcie, albo który nie istnieje wcale lub dotyczy nielicznej grupy odbiorców. Powodem rozbieżności mogą być dostępne na rynku alternatywne rozwiązania, znane i sprawdzone przez konsumentów.

6. Kurczowe trzymanie się niewystarczająco dobrej wizji

Wizja startupu jest celem jego istnienia, a próby jego urzeczywistnienia są strategią, na którą powinien się składać model biznesowy, harmonogram produktu, opinie na temat wspólników i konkurentów oraz potencjalni klienci. Efektem realizacji podjętej strategii jest produkt. Produkty podlegają niekończącym się zmianom w procesie optymalizacji. Bardzo często zmianie musi ulec również strategia. Zaś do ogólnej zmiany wizji dochodzi bardzo rzadko. Jednak bardzo często okazuje się, że wizja, z którą startup zaczynał, nie sprawdza się, nie pojawiają się nowi klienci, firma nie generuje przychodów. Nieliczni przedsiębiorcy decydują się w takich momentach na wykorzystanie zdobytego doświadczenia w celu uruchomienia zupełnie nowego obszaru działalności. Większość postanawia zamknąć firmę.

7. Brak reakcji na sygnały z rynku

Często powtarzanym przez twórców startupów błędem jest zbyt kurczowe trzymanie się wizji wypuszczonego na rynek produktu oraz niereagowanie na odpowiedź zwrotną płynącą do nich od strony konsumentów. Odbiorcy, rewidenci zaproponowanej oferty, na bieżąco sygnalizują o lukach w proponowanej usłudze. Ważną informacją, której nie powinni lekceważyć założyciele startupu jest również brak reakcji rynku, który może oznaczać złą strategię marketingową, nieskutecznie rozpowszechniony komunikat o proponowanym produkcie lub po prostu błędnie wyznaczoną grupę docelową.

Częsty kontakt oraz wiadomości zwrotne od klientów mogą być źródłem wielu cennych informacji o oferowanym produkcie i ogólnej wizji firmy. Mogą być sugestiami, w jakim kierunku produkt powinien ewoluować, aby zaspokoić potrzeby i oczekiwania większej grupy konsumentów. Podstawowa działalność startupu polega również na obserwacji i pomiarach reakcji klientów, a także pozyskiwaniu od nich informacji, dzięki którym będzie można stwierdzić, czy dotychczasowe działania należy utrzymać, czy też zmodyfikować, a jeśli to ostatnie - to w jaki sposób.