Zwykle proces doradztwa sukcesyjnego zaczyna się od prośby o ocenę, czy w danej sytuacji prawidłowo dokonano wyboru formy prawnej prowadzenia działalności gospodarczej czy też określonego rozwiązania podatkowego. Tymczasem po zadaniu kilku dodatkowych pytań okazuje się, że nie wzięto pod uwagę innych okoliczności, istotnych dla sukcesji.
Doradca proszony jest o wsparcie niejednokrotnie dopiero w sytuacjach kryzysowych, powstałych w wyniku niedostatecznie przemyślanych lub błędnych decyzji, spowodowanych najczęściej brakiem wiedzy. Nierzadko się okazuje, że koszty wynikające z wcześniejszego skorzystania z pomocy fachowca stanowiłyby niewielki ułamek poniesionych strat czy kosztów problemu, który się pojawił. Dlatego coraz większa liczba przedsiębiorców korzysta z doradztwa prewencyjnie, aby wykorzystać wiedzę i doświadczenie specjalistów, zanim jeszcze podejmą decyzję.
Wśród polskich przedsiębiorców dopiero rodzi się świadomość, że prowadzą firmy rodzinne i że biznes można budować w perspektywie wielopokoleniowej. Najistotniejsze jest, aby proces świadomego zarządzania zmianą pokoleniową w ogóle się rozpoczął. Jest do podjęcia sporo niełatwych, życiowych decyzji, które przełożą się potem na przyjęte i wdrożone rozwiązania na adekwatnych dla siebie płaszczyznach. Najważniejsze są rozmowy, gotowość i chęć zaangażowania się w nie wszystkich osób, których dotyczy proces sukcesji; w szczególności właścicieli, wspólników oraz członków ich najbliższej rodziny. W praktyce często okazuje się, że plan sukcesji jest, ale w głowie nestora. Założyciel firmy i głowa rodziny ma dokładnie zaplanowane, kto, jak i kiedy w przyszłości przejmie firmę rodzinną. Tyle że nie zdążył porozmawiać na ten temat z dziećmi. Czy też z małżonkami dzieci.
W wielu rodzinach istnieją sprawy, o których się nie rozmawia. Albo mówić jest trudno. Dochodzi do tego naturalna obawa przed przekazaniem kontroli nad firmą, starością czy śmiercią. Nie sposób przystąpić do budowy realnego planu sukcesji, jeżeli nie odblokujemy komunikacji i nie nauczymy się o nich rozmawiać. Najlepiej konstruktywnie. Trzeba skonfrontować się z własnymi oczekiwaniami i wyobrażeniami o tym, co chcemy, aby przyniosła przyszłość. Co więcej, nie dysponując doświadczeniem ani wiedzą merytoryczną na temat tego, w jakich obszarach w ogóle powinny pojawić się rozstrzygnięcia czy też gdzie może się uwidocznić kolejny problem – przedsiębiorcy i ich rodziny częstokroć nawet nie wiedzą, na co zwrócić uwagę i od czego zacząć. Które sprawy są priorytetem i wymagają decyzji od razu, a które należy odłożyć, na przykład na trzy albo pięć lat. Nie zdarza się raczej, aby bez pomocy z zewnątrz uporządkowane były wszystkie istotne dla sukcesji obszary.
Praktyka uczy także tego, iż trudno jest „od środka" spojrzeć na sytuację rodziny czy firmy. Każdy z uczestników procesu sukcesji patrzy z własnej perspektywy, co – przy potknięciach w komunikacji – nie posuwa procesu decyzyjnego do przodu. Niełatwo o znalezienie dobrego rozwiązania, a nawet po prostu o dystans do istniejącej sytuacji. Najtrudniej przecież być sędzią we własnej sprawie.
W rodzinach i firmach, którymi opiekujemy się już od czterech, sześciu czy ośmiu lat, widać wyraźnie, jak bardzo zmieniają się z biegiem lat założenia czy cele, które postawione były na początku planowania sukcesji biznesu i majątku rodzinnego. Czas zmienia je w zbiór oczekiwań i pobożnych życzeń. Podstawowym dylematem jest często pytanie, czy w ogóle w rodzinie lub rodzinach dojdzie do sukcesji biznesu, czy też nie. Jeśli tak – firma pozostanie firmą rodzinną, jeśli nie – firmę trzeba będzie w pewnym momencie sprzedać albo zlikwidować, do czego także należy się właściwie przygotować z wyprzedzeniem. Wówczas mamy do czynienia nie z sukcesją funkcjonującego biznesu, lecz z przekazaniem majątku rodzinnego.
