Sukcesja w firmie: mity na temat procedur warto zweryfikować

O sukcesji od pewnego czasu mówi się bardzo dużo. I dobrze. Niemniej od ilości, ważniejsza jest jakość i przekaz, jaki z tych wypowiedzi płynie. Faktem jest, że jako społeczeństwo nie mamy zbyt wielu doświadczeń w procedurach sukcesji.

Czytaj także: Sukcesja firm rodzinnych łatwiejsza

Mit 1 – brak sukcesora w gronie rodziny wyklucza udany proces sukcesji

W procesie sukcesji należy odróżnić zarządzanie operacyjne (pełnienie funkcji prezesa czy członka zarządu) od wykonywania prawa własności (sprawowanie kontroli i nadzoru właścicielskiego). Istotą firm rodzinnych jest ich posiadanie przez daną rodzinę przez długi czas. W większości polskich firm rodzinnych, ze względu na krótką historię ich funkcjonowania, standardem jest, że założyciel oprócz funkcji właścicielskich pełni jednocześnie funkcje zarządcze – to on podejmuje decyzje operacyjne i decyduje o kierunku rozwoju i inwestycjach firmy. Takie łączenie funkcji, nie jest jednak (zawsze) warunkiem koniecznym tak dla rozwoju tych firm, jak i przydawania im aspektu rodzinności. Wraz z rozwojem firm, naturalne staje się sięganie po zewnętrznych menedżerów, którzy niejednokrotnie swoim doświadczeniem wyniesionym z innych, większych organizacji mogą pozytywnie wpływać na profesjonalizację i standaryzację wielu procesów w firmach rodzinnych. Na rynku można zaobserwować rosnące zainteresowanie tego typu usługami. Ponadto, wiele badań pokazuje, że ciągle niewielka liczba sukcesorów jest zainteresowana przejmowaniem od rodziców zarzadzania firmami rodzinnymi. Biorąc pod uwagę wszystkie te okoliczności, należałoby się przede wszystkim zastanowić, jakie rozwiązania zaproponować, by sukcesorzy mogli sprawować przede wszystkim funkcje właścicielskie, a nie zarządcze. Taka reorientacja: nauczmy nasze dzieci sprawować kontrolę, zamiast „zmuszać je" do operacyjnego zarządzania, może przynieść wymierne efekty. Nie jest wykluczone przecież, że wraz z upływem czasu dzieci zmienią zdanie. Nie jest wykluczone również, że dopiero następne pokolenie – dzieci naszych dzieci – wykaże większe chęci lub predyspozycje do zarządzania biznesem rodzinnym. Aby takie scenariusze mogły być brane pod uwagę, niezbędne jest jednak zachowanie własności firmy w rękach rodziny.

Mit 2 – korzystanie z zagranicznych rozwiązań prawnych związane jest z optymalizacją podatkową

Nie jest tajemnicą, że myśląc o sukcesji polscy przedsiębiorcy korzystają z rozwiązań zagranicznych. Narosło wokół tego dużo mitów. Niejednokrotnie stawia się znak równości pomiędzy korzystaniem z zagranicznych rozwiązań prawnych, a wyprowadzaniem majątku za granicę czy niedozwoloną optymalizacją podatkową. Takie rozumowanie jest błędne.

Po pierwsze, nie podlegającym dyskusji faktem jest, że w Polsce nie ma odpowiednich rozwiązań prawnych umożliwiających skuteczną sukcesję międzypokoleniową. Sprawy tej nie rozwiążą – skądinąd bardzo potrzebne – przepisy o zarządzie sukcesyjnym, które weszły w życie 25 listopada 2018 r. Przedsiębiorcy mogą oczywiście stosować rozwiązania pośrednie, lecz brakuje im narzędzi, które zwiększałyby szansę przetrwania majątku nie przez jedno pokolenie, lecz co najmniej kilka. Takim narzędziem może być fundacja rodzinna. Tego typu fundacje, jako rozwiązania systemowe, istnieją w wielu krajach europejskich, np.: Holandii, Szwajcarii, na Malcie, Liechtensteinie, Austrii, Monako, Niemczech, Irlandii, Belgii czy Cyprze.

Przedsiębiorcy, decydujący się na założenie fundacji rodzinnej za granicą, nie wywożą z Polski linii produkcyjnych, hal czy sprzętu – ich spółki nadal pozostają w Polsce i tu nadal płacą wszystkie podatki. Różnica polega jedynie na tym, że to już nie owi przedsiębiorcy są właścicielami tych spółek, tylko właśnie fundacje – zakładane przez nich, bądź ich rodziny. Jeżeli członkowie rodziny lub sam założyciel są zatrudnieni lub świadczą usługi na rzecz polskich spółek, ich dochody również w całości podlegają opodatkowaniu w Polsce. Dodatkowo, każdorazowe wypłaty z fundacji, dokonywane do rąk jej beneficjentów (członków rodziny założyciela), podlegają opodatkowaniu w Polsce. Zgodnie z  aktualną linią interpretacyjną organów podatkowych, wypłata z zagranicznej fundacji rodzinnej traktowana jest jak otrzymanie darowizny od osoby trzeciej i podlega opodatkowaniu stawką 20 proc., czyli wyższą niż dywidenda otrzymana ze spółki. W tym kontekście, bardzo istotne jest zrozumienie, że determinantą zakładania zagranicznych fundacji rodzinnych przez polskich przedsiębiorców nie są kwestie podatkowe czy wynoszenie majątku, lecz troska o przyszłość rodzinnego biznesu – zapewnienie jego niepodzielności i ciągłości przez pokolenia.

Mało kto chce to zauważyć i zrozumieć. Dość powiedzieć, że najnowsze zmiany dokonane na gruncie prawa podatkowego od 1 stycznia 2019 r., dodatkowo utrudniają korzystanie z zagranicznych fundacji rodzinnych i powodują nałożenie nowych podatków na polskich przedsiębiorców korzystających z takich rozwiązań - podatek od nierealizowanych dochodów (tzw. exit tax) oraz podatek dotyczący zagranicznych spółek kontrolowanych (tzw. CFC), które obejmą również zagraniczne fundacje rodzinne, w których polski podatnik jest fundatorem lub beneficjentem, jeśli przysługuje mu prawo do uczestnictwa w zyskach fundacji (w określonej przepisami wysokości), jak również – co wzbudza wśród prawników i przedsiębiorców najwięcej kontrowersji – ekspektatywa do uzyskania tych zysków w przyszłości.

Fundacja rodzinna nie jest rozwiązaniem, z którego korzystają i będą chcieli korzystać wszyscy. O fundacji powinniśmy myśleć, jeżeli chcemy utrzymać dotychczasową strukturę na lata, jeśli jesteśmy przekonani, że między spadkobiercami może dojść do konfliktu, jeśli chcemy, aby beneficjentem był ktoś spoza rodziny, bądź jeśli posiadamy małoletnie dzieci i chcemy, aby dla nich zachowany został majątek pracujący, a nie jego równowartość w pieniądzu.

Mit 3 – prawnik potrzebny jest jedynie na końcowym etapie procesu sukcesji do „przelania na papier" poczynionych ustaleń

Często pojawiają się głosy, że rola prawnika w procesie sukcesji powinna sprowadzać się do „przelania na papier" uzgodnień podjętych w gronie: rodzina, psycholog, doradca sukcesyjny. Nic bardziej mylnego. Brak zaangażowania prawnika od początku procesu sukcesji może spowodować niepowodzenie całego procesu.

Co z tego, że rodzina ustali swój kod wartości, wszyscy zapoznają się z drzewem genealogicznym rodziny, powstaną profile psychologiczne i modele kompetencji poszczególnych członków rodziny, podpisana zostanie (nie mająca mocy w polskim systemie prawnym) konstytucja rodzinna, jeżeli w międzyczasie umrze właściciel, pozostawiając dzieci z pierwszego małżeństwa, drugą żonę i małoletnie dzieci oraz – tu do wyboru – zagubiony bądź roszczeniowy zarząd, nie mając rzetelnie przygotowanego, skutecznego testamentu?

Sukcesja to długi proces i na każdym etapie tego procesu rodzina może potrzebować doradców, którzy będą w stanie zapewnić jej wsparcie w odpowiednim obszarze. Na żadnym jednak z tych etapów nie wykluczałabym udziału odpowiedniego doradcy prawnego czy podatkowego. Pomimo iż przedsiębiorca zbudował swój biznes, zna najlepiej swoją firmę i rodzinę, nie powinien polegać wyłącznie na swojej wiedzy ogólnej czy intuicji biznesowej, bo to właśnie sformalizowanie tych kwestii i sposób przelania ich na papier, są w ostatecznym wymiarze najważniejsze.

Odrębnym tematem jest kwestia uporządkowania majątku, który ma być przedmiotem sukcesji. Kluczowe jest tutaj zidentyfikowanie ryzyk. Jeśli podjęliśmy decyzję o przekazaniu firmy następnemu pokoleniu, powinniśmy podjąć wszelkie działania maksymalizujące powodzenie takiego procesu. Jednym z takich działań jest przekazanie „zdrowego" i uporządkowanego biznesu, bez transferu ryzyk. Pierwszą kwestią jest ustalenie, co jest majątkiem firmowym, a co majątkiem prywatnym. Często te dwie sfery się wzajemnie przenikają i dopóki to pierwsi właściciele zarządzają spółką, o takich kwestiach się nie myśli. Dopiero w sytuacji krytycznej okazuje się, że np. działka, na której stoi hala produkcyjna nie jest własnością spółki, lecz ich właścicieli, że udziały nabyte w spółce zostały sfinansowane jeszcze nie spłaconą pożyczką, że właściciel finansował konkretne inwestycje pożyczkami pomiędzy poszczególnymi spółkami, traktując je jako jedną całość i majątek obciążony jest kilkudziesięciomilionową wierzytelnością spółki w stosunku do przyszłych nabywców, a dom w którym mieszka jedno z dzieci jest w zasadzie własnością kolejnej spółki. Nieuporządkowanie tego typu spraw na początku procesu sukcesyjnego, powoduje liczne problemy na późniejszym etapie, z wymiernymi konsekwencjami na gruncie prawa podatkowego włącznie.

Podobne kwestie mogą pojawiać się w kilku innych obszarach. Niezbędne może być wsparcie prawne w obszarze zarządzania. Jeśli rodzina ustali, że w spółce potrzebny jest zewnętrzny zarząd, kluczowe jest chociażby zaktualizowanie umowy spółki poprzez nadanie większych uprawnień właścicielom: ustalenie zakresu kompetencji zarządu, wskazanie obszarów, które będą wymagały zgody zgromadzenia wspólników, czyli właścicieli (np. zaciąganie zobowiązań, zbycie istotnego aktywa spółki, przystąpienie do umowy o konkretnej wartości, sprzedaż udziałów w zależnej spółce etc.). Tu również mogą pojawić się kwestie związane z wynagradzaniem zarządu, takie jak przygotowanie planu motywacyjnego czy uporządkowanie zakresu obowiązków między poszczególnymi członkami zarządu.

Kolejnym obszarem wymagającym interwencji mogą być kwestie uporządkowania i dostosowania formy prawnej prowadzonego biznesu. Ciągle zdarza się jeszcze, że biznes generujący kilkaset milionów przychodu prowadzony jest w formie jednoosobowej działalności gospodarczej. Pytanie czy jest to optymalna forma do przekazania firmy następnemu pokoleniu? Oczywiście odpowiedź brzmi - nie. W takiej sytuacji, należy zmienić formę prawną, np. przekształcić jednoosobową działalność gospodarczą lub spółkę cywilną czy jawną w spółkę komandytową albo spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością. Proces ten oczywiście wymaga zaangażowania właścicieli, ich zespołu księgowego i znowu – zajmuje czas.

Czasami konieczne może okazać się również poukładanie na nowo struktury własnościowej.

Przykład

Wyobraźmy sobie, że w skład firmy rodzinnej wchodzi pięć spółek. Firma działa w branży FMCG i zajmuje się produkcją oraz sprzedażą produktów zarówno w Polsce, jak i za granicą. Spółka 1 częściowo zatrudnia zespół księgowości, HR i działy wsparcia. Spółka 2 zatrudnia 500 osób z produkcji i częściowo z działów wsparcia. Spółka 3 prowadzi sprzedaż na rynek polski i do dystrybutorów zagranicznych, spółka 4 prowadzi sprzedaż do zagranicznych klientów indywidualnych, a spółka 5 jest właścicielem wszystkich znaków towarowych i własności intelektualnej. Jeśli rodzina podejmie decyzję, że kwestią kontaktów handlowych z zagranicą i dalszą ekspansją zagraniczną ma się zająć jedno z dzieci, to sensowne pod kątem operacyjnym może okazać się zgrupowanie tych funkcji w jednym podmiocie gospodarczym. To z kolei wymaga podjęcia czynności prawnych, niosących ze sobą konsekwencje podatkowe.

Anna Turska wiceprezes Zarządu Kancelarii Ożóg Tomczykowski

Cieszy fakt podnoszenia świadomości społecznej w zakresie sukcesji w biznesie. Jest duża liczba konferencji, spotkań, seminariów, badań, ale też – i przede wszystkim widoczny jest olbrzymi wysiłek wkładany w sferę edukacyjną przez organizacje zrzeszające firmy rodzinne. O sukcesji coraz więcej się mówi, przedsiębiorcy są coraz bardziej świadomi wyzwań, które ich czekają, mają również coraz większe wymagania i oczekiwania. I bardzo dobrze, gdyż przynosi to wymierne rezultaty. Zagłębiając się jednak w tę materię, starajmy się docierać do sedna sprawy, samego źródła problemów i obalać pojawiające się mity.