Partnerem relacji jest Żabka Polska sp. z o.o.

Pandemia wywarła ogromny wpływ na nasze życie zarówno prywatne, jak i zawodowe. Nagle, praktycznie z dnia na dzień, organizacje musiały dostosować swoje strategie do nieznanych wcześniej warunków prowadzenia biznesu.

Wśród głównych wyzwań znalazła się praca zdalna i dylematy związane z tym, jak ludzie sobie z nią poradzą, co będzie ona oznaczać dla zespołów, a także jak wpłynie na wydajność zarówno poszczególnych pracowników, jak i działów oraz całych organizacji. Jakie są postpandemiczne spostrzeżenia firm, które zdały test na elastyczność?

– Pandemia nauczyła nas, by nie ulegać sytuacjom kryzysowym, przekuwając niesprzyjające okoliczności w możliwość rozwoju. Zatem pokazała nam, że kryzys może oznaczać szansę – stwierdziła Anna Grabowska, wiceprezeska zarządu ds. strategii konsumenckich w Żabka Group, na konferencji Impact’22, która odbyła się w Poznaniu. Jednocześnie przypomniała, że Żabka jest firmą, która codziennie obsługuje 3 mln klientów.

– Ze swojej strony uświadomiłam sobie, że tak samo polubiłam szkolenia online, jak dotąd lubiłam szkolenia tradycyjne – dodała Erin Meyer, profesor w INSEAD, jednej z wiodących na świecie międzynarodowych szkół biznesu, podczas panelu „Building a Team Culture of Innovation, Speed and Flexibility” („Budowa zespołowej kultury innowacji, szybkości i elastyczności”).

Na czym powinny skupiać się organizacje, które chciałyby wzmacniać swoją elastyczność, a jednocześnie efektywnie tworzyć kulturę innowacji i wdrażać nowe rozwiązania w sposób bezpieczny dla bieżącej działalności biznesowej?

– Praca hybrydowa pozwoliła na dostrzeżenie wielu nowych talentów. Teraz mamy do dyspozycji ich globalną pulę. Możemy przyciągnąć ludzi, którzy w innych okolicznościach nie mieliby ani szansy, ani możliwości do nas trafić – mówiła Anna Grabowska.

Jak dodała, firma uświadomiła sobie, że tworzenie środowiska pracy w nowych warunkach, wymagających od organizacji znacznie większej elastyczności działania, powinno opierać się na zaufaniu do ludzi. – Dla nas elastyczność w mniejszym stopniu wiązała się z wydawaniem poleceń i kontrolą, a w znacznie większym – w dawaniu współpracownikom wolności i powierzaniu większej odpowiedzialności. Oczywiście nadrzędne były przy tym nasze wartości, którymi są m.in. ambicja i odpowiedzialność. Postawiliśmy więc na to, by nasze ambicje były realizowane przy większej elastyczności, która oznaczała jednocześnie większą odpowiedzialność – podkreśliła wiceprezeska Żabka Group.

Bartosz Ciołkowski, dyrektor generalny Mastercard Europe na Polskę, Czechy i Słowację, zwrócił uwagę, że elastyczności nie da się regulować. – Opiera się ona na wzajemnej znajomości naszych pracowników, na wiedzy menedżerów, którzy najlepiej znają możliwości swoich ludzi także w obszarze zaufania, na wspieraniu ich w działaniu.

O dylematach towarzyszących wdrażaniu nowych rozwiązań i innowacji w firmie mówiła Erin Meyer. – Nie można mówić o elastyczności bez innowacyjności. Ale pamiętajmy, że innowacyjność to intencja działania przy jednoczesnym ustrzeganiu się błędów. Sądzę więc, że powinniśmy bardzo szczegółowo przyjrzeć się naszym organizacjom, tak by stwierdzić, w których obszarach ważniejsze od innowacji jest uniknięcie potknięć. Po to, by móc ocenić, że na przykład w danym kluczowym obszarze błąd oznaczałby katastrofę. W tych miejscach powinniśmy się trzymać lekcji wyuczonych w erze przemysłowej: proces zarządza zasadami. Ale w innych częściach zespołu czy organizacji możemy stwierdzić, że potencjalna pomyłka nie doprowadzi do tragedii, a więc w nich można postawić na innowacje. Rządzi tu brak zasad – tłumaczyła autorka książki „The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business” oraz współautorka, wraz z Reedem Hastingsem, „No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”. – Warto więc dokładnie przeanalizować procesy w firmie i określić, jaka kultura innowacji będzie odpowiednia dla której części organizacji i w jakim sektorze.

Na rolę menedżerów w projektowaniu struktury firmy i tworzeniu kultury organizacji dostosowanej do specyfiki poszczególnych jej części i działów zwróciła uwagę Anna Grabowska.

– Postanowiliśmy wyodrębnić ze struktury firmy trzy części. Żabka Polska zajmuje się bieżącą działalnością handlową i rozwojem franczyzy. Z kolei Żabka Future skupia się na nowych technologiach, projektowaniu rozwiązań dla przyszłości i innowacjach. Potrzebuje ona odmiennego zestawu kompetencji, ma inne cele, działa też w innym horyzoncie czasowym – wyjaśniła wiceprezeska Żabka Group. – A wreszcie mamy Strategiczne Przywództwo, które wyznacza kierunek, w jakim zmierza firma. Podział zadań oznacza, że wszyscy mamy te same wartości, ale do ich realizacji potrzebujemy różnego zestawu kompetencji, przez co przyciągamy odmienne talenty, gdyż mamy inne cele – dodała Anna Grabowska.

Nawiązała także do tematu wdrażania innowacji w firmach. – Dla mnie innowacja oznacza tworzenie otwartego środowiska, które ma ośmielać ludzi do działania, testowania, dopuszcza możliwość popełniania przy tym błędów, ale jednocześnie szybkiego wyciągania z nich wniosków. Okazywanie pracownikom zaufania sprawia, że stają się coraz lepsi – mówiła wiceprezeska Żabka Polska.

Działanie firmy porównała do podawania szampana. – Naszym zadaniem jest zapewnienie jak najlepszego szampana i jak najlepszego szkła. Do tego naczynia, podobnie jak szampana, wlewamy zasoby, talenty, odpowiednie warunki pracy i inne potrzebne elementy. I jak w szampanie pojawią się bąbelki, które będą się unosić od spodu na powierzchnię. To są właśnie nowe pomysły, innowacje i wspaniali ludzie – podsumowała Anna Grabowska.

Partnerem relacji jest Żabka Polska sp. z o.o.