Partnerem relacji jest LPP

LPP to firma zajmująca się zarówno produkcją, jak i dystrybucją odzieży. To także firma z bardzo mocnym segmentem e-commerce. Podczas pandemii nastąpił ogromny skok e-sprzedaży. A jak sytuacja wygląda obecnie?

Zwyżki sprzedaży e-commerce cały czas są bardzo duże, przynajmniej w przypadku LPP. Wróćmy jednak na chwilę do roku 2020 – trwa pandemia, zamykają nam wszystkie sklepy i nagle okazuje się, że część firmy odpowiedzialna za e-commerce ma tak dużo pracy, że nie jest w stanie sobie z nią poradzić, tymczasem zespoły odpowiedzialne tylko za kanał offline w zasadzie nie mają co robić. Próbujemy być absolutnie elastyczni, ludzi z kanałów offline przekierowujemy do online, ale okazało się, że nie potrafimy tego zrobić w tak krótkim czasie. To uświadomiło nam, że nasz ówczesny podział na offline i online jest absolutnie nieelastyczny, nie przystaje do dzisiejszych czasów.

Podjęliśmy więc decyzję, że musimy zmienić się w firmę omnichannelową i tym samym dokonać transformacji cyfrowej. Pół roku później diametralnie zmodyfikowaliśmy strukturę organizacyjną, włączając m.in. dział e-commerce do innego obszaru. Firma dojrzewała przez półtora roku, bo tak wielka zmiana nie następuje od razu, wymaga czasu.

Dzisiaj mogę powiedzieć, że jesteśmy firmą w pełni omnichannelową. W kolejnych lockdownach nie doświadczaliśmy już żadnego problemu. Cała firma potrafiła błyskawicznie przekierować się z jednego kanału na drugi, wykorzystywaliśmy wszystkie szanse, jakie dawali nam rynek i klienci. Nawet dzisiaj, kiedy nie ma już lockdownów i sprzedaż odbywa się w obu kanałach, okazuje się, że organizacja, która skupiona jest na kliencie – na tym, by dać mu jak największą satysfakcję – a nie na kanałach, doskonale wykorzystuje wszystkie szanse, cały potencjał rynku. I to prowadzi nas do wniosku, że organizacje, które są podzielone silosowo na poszczególne kanały, nie są elastyczne, mają wewnątrz mnóstwo elementów, które przeszkadzają i nie pozwalają na korzystanie z potencjału rynku.

Okres pandemii był momentem, w którym trzeba było przestać mówić o konieczności realizacji transformacji cyfrowej – a o tym mówili wszyscy – trzeba było ją po prostu zrobić. Kto wykorzystał moment i tego dokonał, dziś jest beneficjentem zmiany. Te firmy teraz doskonale sobie radzą. Rośnie im sprzedaż w sklepach stacjonarnych i w e-commerce. W obu tych kanałach zdobywają coraz większy udział w rynku. Dzisiaj handel to po prostu ciągła zmiana.

Czy likwidacja silosowości w firmie nie prowadzi do rozmycia odpowiedzialności? Teraz wszyscy są odpowiedzialni za wszystko , czyli nie wiadomo, kto za co?

Nie. Nadal w firmie są osoby odpowiedzialne za całość handlu, ale też takie, które na przykład odpowiadają tylko za performance marketing w kanałach e-commerce. Wykluczyliśmy sytuacje, w których decyzyjność odnośnie do danego kanału znajdowała się na poziomie zarządu, najczęściej prezesa. Dziś odpowiedzialnośś zeszła dużo niżej. Tajemnica polega na tym, aby wszyscy byli zainteresowani wzrostem zadowolenia klienta i sprzedaży w ogóle, a nie jak w klasycznych firmach silosowych rozliczaniem premii za wyniki tylko w jednym z kanałów.

Wspomniał pan, że najważniejszy jest klient i walka o to, by sprawić mu jak największą satysfakcję. W jaki sposób obecnie walczy się o klienta?

Przez ostatnie dwa lata wszyscy retailerzy, którzy mieli sklepy stacjonarne i e-commerce, byli skoncentrowani na tym, żeby wspierać sprzedaż internetową. To zrozumiałe, bo sklepy stacjonarne były zamykane. Dlatego oprócz przyjmowania w nich zwrotów zaczęliśmy z salonów robić też wysyłkę towarów zamówionych w internecie.

Dzisiaj nadszedł czas, w którym musimy wyrównać szanse obu kanałów. Sprzedaż e-commerce musi zacząć wspierać sklepy stacjonarne. Ale, aby móc to zrobić, musimy doskonale rozumieć swojego klienta. Nie możemy opierać się na uśrednionych danych z rynku, gdzie mamy jakąś średnią wyciągniętą z dziesięciu różnych branż na pięciu różnych rynkach. Wówczas zyskujemy informacje o jakimś średnim kliencie i jakiejś średniej firmie. Tymczasem średnia firma w rzeczywistości nie istnieje, a średni klient tak naprawdę do nas nie zagląda. Dlatego kluczowe jest, abyśmy jako firma nauczyli się gromadzić dane o naszych klientach. Co więcej, musimy umieć je przetwarzać, i to zarówno w tradycyjny sposób statystyczny, jak i przy pomocy machine learningu czy sztucznej inteligencji. Dlatego w LPP utworzyliśmy ponad 70-osobowy dział data science, który zajmuje się tylko przetwarzaniem naszych danych, tak żebyśmy mogli lepiej zrozumieć naszego odbiorcę.

Jakież było nasze zdziwienie, gdy okazało się, że niemal 40 proc. zakupów, których klienci dokonują w sklepach tradycyjnych, jest najpierw – w ciągu maksymalnie siedmiu dni – poprzedzonych wizytą w sklepie internetowym. To pokazuje, jaki jest potencjał w informacji na temat zachowań zakupowych. Jeżeli dzisiaj potrafimy to mierzyć sami, możemy zacząć dostosowywać nasze usługi do tego, żeby coraz więcej klientów szukało inspiracji na stronie e-commerce i chętnie kupowało w sklepie stacjonarnym.

Partnerem relacji jest LPP