Polscy szefowie ocenili swoje kompetencje menedżerskie przeciętnie na 5,8 pkt w 7-punktowej skali, a za kompetencje liderskie przyznali sobie nieco ponad 5,5 pkt. I w obu tych kategoriach była to najwyższa mediana w badaniu, którym eksperci z Akademii Leona Koźmińskiego objęli po 200 menedżerów z pięciu krajów: Polski, Francji Japonii, Indii i USA. (Badanie rozpoczęte w styczniu 2019 r. trwało do stycznia 2022 r.)

W wysokiej ocenie swoich kompetencji liderskich i menedżerskich Polacy uplasowali się na pierwszym miejscu, wyprzedzając nawet Amerykanów i Francuzów.

Ambitne młode wilczki

– Polscy menedżerowie nie mają kompleksów – raczej zmierzają w stronę narcyzmu niż nadmiernej skromności – komentuje dr hab. Anna Baczyńska z Katedry Zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego, profesor ALK i współautorka badania. Według badania ALK znaczący wpływ na samoocenę własnych kompetencji ma wiek badanych.

Najbardziej przekonani o swoich kompetencjach przywódczych i umiejętnościach pokonywania ograniczeń okazali się najmłodsi z badanych, ci przed trzydziestką. Jak zwraca uwagę Anna Baczyńska, ta wysoka samoocena „młodych wilczków” jest zjawiskiem widocznym nie tylko w Polsce, ale także w pozostałych badanych krajach.

Zwykle są to firmowe talenty na szybkiej ścieżce awansu; już zajmują stanowiska dyrektorskie i przygotowują się (m.in. poprzez udział w programach Executive MBA) do wejścia do zarządów. Wprawdzie nie mają jeszcze dużego doświadczenia na szczeblu menedżerskim – nie sprawdzili swoich kompetencji w podejmowaniu strategicznych decyzji, ale za to cechują się dużymi aspiracjami i ambicją, które napędzają ich wysoką samoocenę. Co więcej, kreowanie się na kogoś, kto sobie świetnie radzi, może się przekładać na szybki awans i większe możliwości kariery.

Złudny efekt dworu

Inne podstawy ma wysoka samoocena i pewność siebie najbardziej doświadczonych menedżerów 55+. – Ta grupa, w której najczęściej występowali prezesi firm i członkowie zarządów, ma już za sobą zarówno porażki, jak i zawodowe sukcesy, a suma tych doświadczeń to także motor napędowy wysokiej samooceny – tłumaczy prof. Baczyńska.

Jednak wysoka samoocena może być także efektem zauważonego u najstarszych menedżerów tzw. efekt dworu.

– Menedżer staje się królem organizacji, ma szerokie pole decyzyjności. Jeżeli pojawia się presja w sposobie zarządzania, wówczas pracownicy mogą np. zatajać niewygodne fakty, aby uniknąć kary. Przez to samoocena menedżera o sposobie zarządzania firmą może być bardzo wysoka, ponieważ rośnie w nim poczucie własnej nieomylności – wyjaśnia Anna Baczyńska.

Zwraca jednocześnie uwagę, że dojrzali szefowie – którzy są już pewni swej silnej pozycji zawodowej – chętnie rozwijają swoich podwładnych, pełniąc też rolę mentorów dla młodszych menedżerów. Ci drudzy często się do niej nie spieszą; wprawdzie w firmach wiele się mówi o rozwijaniu pracowników, ale w praktyce ich szefowie, zabiegając o umocnienie własnej pozycji,nierzadko eliminują potencjalną konkurencję.

Autopromocja
ORZEŁ INNOWACJI

Zgłoś swój projekt w konkursie dla startupów i innowacyjnych firm

WEŹ UDZIAŁ

Wiek większej pokory

Najbardziej krytycznie oceniali się menedżerowie w wieku 31–54 lata, czyli w okresie, który jest polem do rozwoju kompetencji, a często także czasem rozkwitu kariery zawodowej. Przedstawiciele tej grupy ocenili swoje kompetencje zarządcze i przywódcze nawet niżej niż ich młodsi koledzy. Jak tłumaczy prof. Baczyńska, oni mieli już pierwsze porażki i sukcesy, widzą, że są na rynku także inne osoby, być może skuteczniejsze. W związku z tym mają więcej pokory, potrafią dostrzec swoje ograniczenia, a na pewno są świadomi, że jeszcze dużo muszą się nauczyć.

Badacze z ALK zwracają też uwagę, że chociaż polscy menedżerowie wysoko oceniają swoje kompetencje przywódcze, to nie każdy z nich jest i może być liderem. Nie jest to zresztą konieczne. Z drugiej strony lider też nie zawsze musi posiadać doświadczenie menedżerskie. Jak zwraca uwagę Anna Baczyńska, przedsiębiorcy, którzy zwykle mają wysokie kompetencje przywódcze, zatrudniają często menedżerów wyróżniających się umiejętnością planowania, organizacji, zarządzania i motywowania ludzi. Zgodnie z teorią ograniczonego przywództwa, sformułowaną przez prof. Andrzeja Koźmińskiego, założyciela ALK (b. jej rektora i eksperta od zarządzania), skutecznego lidera cechuje wysoki poziom kompetencji przywódczych i zdolność do pokonywania ograniczeń.

Ograniczenia lidera

Kompetencje liderskie to m.in. umiejętności antycypacyjne, wizjonerskie, a także zdolność do mobilizacji ludzi. – Najważniejsze kompetencje składają się na obraz lidera, który wskazuje normy zachowań, potrafi przewidywać kilka kroków naprzód – w relacjach i w działalności firmy. Ma też umiejętność autorefleksji, ale dzięki swojej postawie potrafi zaangażować innych i zachęcić ich do pomysłowości – wyjaśnia prof. Anna Baczyńska.

Jednak nawet wysokie kompetencje liderskie nie zapewnią sukcesu bez umiejętności pokonywania ograniczeń politycznych, kulturowych, etycznych, emocjonalnych czy kompetencyjnych. Także w tej kwestii polscy menedżerowie wierzą w siebie: swoją zdolność do pokonywania ograniczeń ocenili przeciętnie na 5,54 pkt. Wyższą medianę samooceny mają tu tylko szefowie z USA (5,57 pkt). Okazało się, że badani najczęściej pokonują ograniczenia związane z walką o władzę i zasoby firmy, z dostępem do informacji, a także bariery emocjonalne – związane ze stosunkiem do szefa swojej firmy...

Zarządy na cenzurowanym

Aż 81 proc. pracujących Polaków ocenia, że bezpośredni menedżer dba o nich – wynika z niedawnego badania firmy doradczej Kincentric. Bezpośredni przełożeni są doceniani za otwartą i przejrzystą komunikację (75 proc.), zachowywanie spokoju w sytuacjach wysokiego napięcia (81 proc.), wspieranie pracowników w planowaniu pracy (66 proc.) czy budowanie pozytywnej atmosfery w zespole (82 proc.) Znacznie rzadziej polscy pracownicy odczuwają teraz wsparcie ze strony zarządów swych firm (50 proc.). Tylko 57 proc. badanych widzi dowody skutecznego przywództwa ze strony liderów, a jedynie czterech na dziesięciu pracowników uważa, że ich wyższe kierownictwo podejmuje dobre decyzje biznesowe. ∑