Dyrektorzy finansowi liderami transformacji w biznesie

– Główne przesłanie tegorocznej konferencji ENGAGE CFO Strategy & Innovation Summit 2023 to hasło „transformational leadership”, co można przetłumaczyć jako przywództwo transformacyjne, czyli dążenie do zapewnienia zgodności między celem a wynikami organizacji – mówi „Rzeczpospolitej” Jakub Bejnarowicz, dyrektor regionalny na Europę, AICPA & CIMA (które wspólnie tworzą Association of International Certified Professional Accountants).

W Warszawie odbyła się szósta już edycja konferencji skierowanej do specjalistów od finansów – w tym roku pod nazwą ENGAGE CFO Strategy & Innovation Summit. W trakcie spotkania mowa była o zmieniającej się roli CFOs w organizacji oraz o najnowszych trendach w zarządzaniu finansami. Założeniem wydarzenia było przybliżenie kluczowych tematów i rozwiązań, z których mogą skorzystać liderzy finansów i biznesu, a także nowych technologii i innowacji, które warto wdrożyć, aby zwiększyć efektywność podejmowanych działań. Organizatorem ENGAGE CFO Strategy & Innovation Summit były AICPA & CIMA, partnerem strategicznym wydarzenia było PwC Polska, a partnerem NatWest Group.

Zmiana podejścia

Jak wskazuje organizator wydarzenia, jesteśmy obecnie świadkami zmiany, w której organizacje myślą szerzej o interesariuszach w kontekście zrównoważonego rozwoju. Coraz ważniejsze jest to, jak firmy są postrzegane przez konsumentów, pracowników i dostawców. Istnieje więc bezprecedensowa szansa na transformacyjne przywództwo. I to właśnie CFOs oraz liderzy finansów – jako strategiczni partnerzy biznesowi generujący wartość dodaną zarówno w krótkim, jak i długim okresie – są w idealnej sytuacji, aby zapewniać swoim organizacjom drogowskazy do działania i umiejscowić siebie oraz funkcje finansowe w centrum tych transformacyjnych zmian.

– Rola dyrektorów finansowych w tworzeniu strategii, ocenie ryzyka i identyfikacji możliwości, a dzięki temu we wspomnianym już zapewnieniu zgodności między celem a wynikami organizacji, jest tu kluczowa. W ramach business partneringu CFOs powinni się przyjrzeć, czy firma ma odpowiednio skonstruowany model biznesowy. Podstawą jest właściwe zdefiniowanie celu działalności, ponieważ w wyniku pandemii i obecnych dynamicznych, geopolitycznych zmian na świecie nastąpiła potrzeba zredefiniowania modeli biznesowych. Zatem trzeba wyjść od określenia, jaki jest cel organizacji i oceny, czy obecny model biznesowy jest dopasowywany do potrzeb i oczekiwań szerszego grona interesariuszy. Czy dostosowana jest do nich kultura organizacyjna. A także, czy właściwie zdefiniowana jest wartość, którą chcemy dostarczyć. Oraz czy na koniec dobrze monetyzujemy tę wartość i we właściwy sposób dzielimy się nią z naszymi pracownikami, interesariuszami, a nawet szeroko pojętym społeczeństwem. Mówimy tu więc o wdrażaniu idei zrównoważonego rozwoju i ESG. Bez jasnego określenia celu i przyjęcia właściwego modelu biznesowego nie da się dobrze funkcjonować w długim okresie – wyjaśnia Jakub Bejnarowicz. – To jest właśnie rola finansów. Mamy dobry czas dla ekspertów mających szeroką wiedzę biznesową i specjalistów ds. rachunkowości zarządczej. Bo oni mogą dodawać wartość i tworzą wartość, wykorzystując odpowiednie technologie, które ułatwiają działanie i zwiększają efektywność. Niezwykle istotna przy tym jest kontrola kosztów – dodaje.

Jakub Bejnarowicz, dyrektor regionalny na Europę, AICPA & CIMA, otworzył konferencję i nakreślił jej tegoroczne kierunki dyskusji.

materiały prasowe

Anton Colella, CEO, Moore Global, analizował cechy, jakie powinien mieć lider transformacji, identyfikował bariery, które stoją na jego drodze, wskazywał także na konieczność inspirowania innych do działania i tworzenia wartości.

materiały prasowe

Nawigator stał się drugim pilotem

Prowadzącym i mentorem całej konferencji był tradycyjnie Ash Noah, vp & managing director, CGMA learning, education & development, AICPA & CIMA. Zauważył, że Polska doskonale wie, co to znaczy przywództwo transformacyjne i mamy je niejako we krwi, bo ostatnie dekady pokazują ogromne zmiany, jakie dokonały się w gospodarce. Nasz kraj został liderem w wielu obszarach transformacji i jest w czołówce szybko rosnących gospodarek europejskich.

Jak mówił, dzisiejsze zmiany otoczenia biznesowego wymagają także zmian w organizacjach. Jest to związane m.in. z dynamicznym rozwojem nowych technologii i pojawianiem się coraz to nowych narzędzi cyfrowych. Porównał zmieniające się zadania CFO i ich pionów do pracy pilotów.

– Kiedyś za plecami pierwszego i drugiego pilota w kokpicie siedział nawigator, a jego zadaniem było dostarczanie kluczowych dla lotu danych tak, by dotrzeć do celu bezpiecznie i punktualnie. Dziś nawigatora już nie ma. Zastąpiły go technologie. Potrzebnych do przelotu danych dostarczają zautomatyzowane narzędzia. Co się stało z nawigatorem? Już nie dostarcza danych pilotowi, bo ewoluował i sam posiadł kompetencje do pilotowania – opowiadał Ash Noah.

– To samo się dzieje w przypadku finansów. Rola działów finansowych zmienia się z raportowania na dostarczanie wniosków ułatwiających podejmowanie strategicznych decyzji w firmach. Specjaliści ds. finansów współodpowiadają za biznes. Muszą kontrolować koszty i przeprowadzić organizacje przez nadciągające turbulencje, służyć radą i dostarczać odpowiednich danych i niezbędnych informacji tak, by zapewnić bezpieczne lądowanie. W tym wszystkim pomagają im dziś technologie. Muszą więc przenieść się z „fotela” nawigatora na przód kokpitu, by pomagać pilotować samolot. To wymaga umiejętności przywództwa transformacyjnego – podkreślał Ash Noah. – Jednocześnie stale rośnie znaczenie zrównoważonego rozwoju. W centrum uwagi każdego biznesu znajduje się tworzenie wartości, bez tego nie mogą istnieć. Cała idea przywództwa transformacyjnego dotycząca zgodności celu z wynikami wiąże się właśnie z tworzeniem wartości, które zmienia sposób funkcjonowania organizacji. Czy jesteśmy zaangażowani w ten proces, w dostarczanie i ochronę wartości? To pytanie powinni sobie dziś zadawać liderzy finansów – dodał.

Uczestnicy konferencji aktywnie uczestniczyli w panelach i wystąpieniach, nie brakowało pytań do prowadzących.

materiały prasowe

Jak mówił, przywództwo transformacyjne to doprowadzanie do realizacji zamierzeń oraz gotowość do wpływania na biznes tak, by bezpiecznie osiągnął postawione cele w zakresie kreowania wartości.

– Finanse powinny koncentrować się na maksymalizacji tworzenia wartości poprzez kierowanie procesu podejmowania decyzji w kierunku skutecznej, a przy tym efektywnej alokacji i wykorzystania kapitału, zasobów oraz relacji, przekształcając modele biznesowe dla osiągnięcia długoterminowego sukcesu – wskazywał Ash Noah.

Transformacja liderów

O procesie stawania się „stransformowanym liderem transformacji” (transformed transformational leader) szeroko mówił Anton Colella, CEO, Moore Global. Analizował cechy, jakie powinien mieć lider transformacji, identyfikował bariery, które stoją na jego drodze, wskazywał także na konieczność inspirowania innych do działania i tworzenia wartości.

Podkreślił jednocześnie, że w tym wszystkim – celach, modelach biznesowych i ich realizacji – najważniejszy jest człowiek, bo to w końcu ludzie odgrywają kluczową rolę w dostarczaniu wartości. Muszą oni mieć zdefiniowany cel i wierzyć w niego, czuć, że są odpowiednio dowartościowani, wzmocnieni przez liderów organizacji.

Prezentacje były okazją do przedstawienia wielu cennych, praktycznych wskazówek dla CFOs.

materiały prasowe

Jak mówił, bardzo ważny jest serwilizm liderski (servant leadership), czyli poszanowanie człowieka bez względu na rodzaj zajmowanego stanowiska, troska o pracownika i jego potrzeby. A jednocześnie o potrzeby klientów i wszystkich interesariuszy. Jak wskazał, często dziś o tym zapominamy, bo żyjemy w stresujących czasach. Ale stres jest niszczący dla człowieka, zarówno dla liderów, jak i ich otoczenia, dla pracowników. Dlatego „stransformowani liderzy transformacji” muszą w zgodzie z samym sobą zbudować siebie jako osobę, która wierzy w cel, wierzy w model biznesowy i swoim optymizmem inspiruje innych.

Partner w biznesie

O transformacji liderów finansowych w stronę partnerstwa w biznesie w tworzeniu wartości szeroko opowiadał Joseph Pattara, head of group executive partnering & analytics w NatWest Group. Wskazał pięć filarów sukcesu takich działań. Są to: wypracowanie swojej pozycji, przejście od raportowania do spojrzenia w przyszłość, dostosowanie strategii finansowej do celów organizacji i uwzględnienie przy tym aspektów niefinansowych, przekrojowa praca w całej organizacji oraz odwaga w podejmowaniu decyzji wraz z przygotowaniem na porażkę.

– Ważne jest to, abyś postrzegał siebie jako kopilota w tworzeniu wartości i partnera w organizacji, a nie tylko jako osobę od finansów. Korzystaj ze swoich umiejętności i doświadczenia. Zastanów się, czy uczestniczysz w działaniach zespołu menedżerskiego we wszystkich aspektach, a nie tylko w tych dotyczących liczb. Potrzebne jest przejście od historycznego raportowania do patrzenia w przyszłość i włączenie się w proces decyzyjny już na wczesnym etapie – mówił Joseph Pattara.

– Tworzenie wartości jest napędzane poprzez realizację celów i ambicji, a nie tylko poprzez poprawione wskaźniki finansowe. Kluczowe dla wyników jest przy tym połączenie czynników finansowych i niefinansowych. Ocena wyników powinna dotyczyć wartości dla wszystkich interesariuszy. Z kolei jeśli chodzi o decyzje, to ważna jest odwaga oraz umiejętność skoncentrowania się na maksymalizacji wartości – wskazywał Joseph Pattara. – To jest ciągła podróż. Powinniście się w niej upewnić, że macie otwarty umysł i myślicie szeroko, a także, że w organizacji jesteście partnerem przy tworzeniu wartości – dodał.

Kuluary wydarzenia dawały możliwość nieoficjalnych spotkań, rozmów i networkingu.

materiały prasowe

Joseph Pattara mówił też o tym, w jaki sposób w NatWest funkcja finansów generuje wartość dla biznesu. Sposób ten bardzo mocno ewoluuje w ostatnich latach. Do tego procesu włączone zostały dane niefinansowe. Organizacja myśli także bardzo mocno o wpływie swojej działalności na różne grupy interesariuszy – klientów, pracowników, społeczności, w których funkcjonuje, na przyszłe pokolenia w kontekście wpływu na zmiany klimatu, a także na regulatorów i akcjonariuszy.

Zmiana procesów

Z kolei Mariusz Gryz, head of NatWest markets planning & analytics, climate & ESG business partner, opowiadał od strony praktycznej o drodze, którą przeszła jego organizacja w obszarze transformacji procesów planowania finansowego i budżetowania tak, by uwzględnić w nich wpływ na klimat, czyli o drodze od budżetu do planu transformacji klimatycznej.

– Zmieniamy nasze procesy, dostosowujemy je tak, żeby włączyć do nich aspekt niefinansowy. Gdy zaczynaliśmy włączać czynniki klimatyczne do planowania finansowego, mieliśmy dwa równoległe procesy, które na pewnym etapie się łączyły. Obecnie nasze działania są już w przeważającej mierze zintegrowane także na poziomie procesu. Dzięki temu jesteśmy w stanie w tym samym czasie dostarczyć do kierownictwa banku informacje dotyczące zarówno zawartych w budżecie tradycyjnych metryk finansowych, jak i metryk niefinansowych, takich jak emisje CO2 określające ślad węglowy naszego portfela kredytowego. To pomaga nam też zrozumieć, gdzie na ścieżce dekarbonizacji stawiają nas różne scenariusze planu finansowego. Mamy ambicje zgodne z porozumieniem paryskim. To redukcja naszego śladu węglowego o połowę do 2030 r. i net zero do 2050 r. – wymieniał Mariusz Gryz.

Jakie są wnioski z tych doświadczeń, z których mogłyby skorzystać inne organizacje, które będą podążały tą drogą?

– Trzeba mieć świadomość, że to nie jest łatwa droga. Kroczenie nią wymaga elastyczności w działaniu oraz gotowości do ponoszenia porażek, z których trzeba szybko wyciągać wnioski i reagować w sposób dynamiczny, szczególnie w obliczu zmieniających się jakości i dostępności danych oraz ciągle ewoluujących standardów rynkowych. Kluczowe jest wsparcie ze strony liderów organizacji, które uzyskujemy dzięki jasnej komunikacji dotyczącej spójności tych działań z firmową strategią. Wkomponowanie aspektu niefinansowego w planowanie strategiczne w organizacji wymaga również oczywiście alokacji finansowania do niezbędnych inwestycji w infrastrukturę, wdrożenia odpowiednich systemów, narzędzi i modeli tak, aby ten proces przebiegał efektywnie. Jednak zmiany klimatyczne postępują szybko, podobnie jak negatywna percepcja rynkowa biznesów niedziałających w sposób zrównoważony, więc z wdrożeniem zmian nie ma na co czekać – wskazał Mariusz Gryz.

Kluczowa cyfryzacja

O efektywnym wdrażaniu nowoczesnych narzędzi cyfrowych i wartości finansowej skutecznego zarządzania zmianami technologicznymi mówił Michał Grzybowski, partner PwC Polska, lider zespołu People & Organisation. Zauważył on, że obecnie jedyny stały element działalności to zmiana. Dodatkowy kluczowy element transformacji to cyfryzacja procesów.

Przytoczył także wyniki najnowszej edycji dorocznego badania PwC CEO Survey wśród prawie 5 tys. prezesów z całego świata dotyczącego priorytetów inwestycyjnych ich organizacji. Rezultaty pokazują, że 76 proc. respondentów za kluczowe pola inwestycji uważa automatyzację procesów i systemów, 72 proc. – podnoszenie kompetencji pracowników w priorytetowych obszarach, a 69 proc. – we wdrożenie takich technologii, jak chmura, sztuczna inteligencja czy inne zaawansowane narzędzia cyfrowe.

– Istnieją więc trzy kluczowe obszary, w które powinna inwestować najwyższa kadra kierownicza organizacji. Przy ich realizacji należy upewnić się, że ludzie mają wystarczającą ilość informacji oraz mają odpowiednie umiejętności, aby móc w pełni wykorzystać możliwości nowej technologii, która ma zostać wdrożona – podkreślał Michał Grzybowski.

– W transformacji kluczowe znaczenie ma zarządzanie zmianą. Nie chodzi o samo zarządzanie projektem. To również jest ważne, ale zarządzanie zmianą to w istocie systemowe prowadzenie ludzi tak, aby w pełni przyjęli zmianę, w pełni zaadaptowali nowe funkcjonalności i transformację, która następuje, gdy wdrażane są nowe procesy i nowe technologie. I upewnianie się, że ludzie rozumieją, co się dzieje, zrozumieli korzyści płynące z transformacji, mieli pewien wpływ na proces transformacji i ostateczny efekt, co może znacząco zwiększyć szanse na maksymalizację sukcesu przeprowadzanej transformacji – mówił partner PwC Polska.

O zmieniającym się postrzeganiu wartości opowiadały Aleksandra Stelmach-Gryszka, dyrektorka w PwC Polska, i Magdalena Niemczyk, starsza menedżerka w PwC Polska. Wskazywały, że potrzebne jest dziś wyjście poza metryki finansowe w stronę szerszej definicji wartości, w którą włączone zostaną aspekty ilościowe i jakościowe. Jak wskazywały, w projektach transformacji istotne jest również monitorowanie realizacji założonych wartości. W tym celu można w organizacji powołać specjalną jednostkę – tzw. Value Realisation Office.

Podczas konferencji powracał także temat praktycznej strony wykorzystania w organizacji nowoczesnych technologii, w tym sztucznej inteligencji. Będzie to coraz powszechniej następowało nie tylko w finansach, ale, często także za pośrednictwem i ze wsparciem ze strony pionów finansowych, w działalności biznesowej firm.