Jakie jest DNA innowacyjnej firmy rodzinnej

Partner debaty: Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych

Czym się różni firma rodzinna od firmy nierodzinnej, jeżeli szukamy cech dystynktywnych, które tworzą ich DNA? – takim pytaniem otworzył debatę prowadzący Bogusław Chrabota, redaktor naczelny „Rzeczpospolitej”.

– Czym się różnią? Wszystkim albo niczym – odpowiedział Władysław Grochowski, właściciel i prezes spółki Arche. – Ważne decyzje podejmuję sam, nie posiadam żadnych struktur, żadnych regulaminów i jest mi dużo łatwiej. Firmy rodzinne są w stanie wprowadzać innowacyjność, ucząc się na własnych błędach. Zaczynając budować firmę, nikt się nie spodziewał, w którym miejscu się znajdziemy. Działamy długodystansowo. W firmie rodzinnej ponosimy własne ryzyko. Na szczęście z pieniędzy rozliczają nas inwestorzy i banki. Dzięki połączeniu sił możemy szybko podejmować decyzje, robić wielkie projekty i zarabiać duże pieniądze – dodał.

Zdaniem Rafała Kunaszyka, współwłaściciela Eurokreator T&C, specyfiką takiego rodzaju biznesu jest to, że nigdy nie jest on oderwany od spraw rodziny. – Jedno nie może funkcjonować bez drugiego – zaznaczył. Rafał Kunaszyk podkreślił, że wszystko, co innowacyjne w firmach rodzinnych, zaczyna się od marzeń. – W oparciu o nasze doświadczenia powstaje wizja przyszłości, jeśli konsekwentnie dążymy do jej realizacji. Pamiętam, tak było właśnie z naszym produktem, czyli przestrzenią kreatywną do edukacji – Ilab PLUS. Na początku w tę ideę zainwestowaliśmy własne środki, zbudowaliśmy przestrzeń na krakowskim Zabłociu i przez wiele lat prowadziliśmy badania związane z efektywnością przyswajania wiedzy. Dziś mamy już własną metodologię, a obecnie jesteśmy na etapie przygotowywania i realizacji kilkudziesięciu różnych projektów inwestycyjnych dla naszych klientów.

Konkurencja motywuje do działania

Jak zatem wygląda specyfika pracy zewnętrznych doradców z firmami rodzinnymi w obszarze innowacji? – W biznesie generalnie motywacją jest chęć rozwijania się i konkurowania – opisywała Zuzanna Mikołajczyk, ekspert, strateg innowacji, założycielka Know.How.Match. – Wywodzę się z firmy rodzinnej, gdzie wdrażałam swoje pierwsze innowacje. I widziałam, że w firmach rodzinnych funkcjonuje to bardziej w sferze marzeń i ambicji. W korporacji skupia się na tym, co może być następnym krokiem i co bardziej pasuje do założonej strategii firmy – dodała.

Czy jednak nie łatwiej współpracuje się z korporacją ze względu na czytelniejszy proces decyzyjny? – Łatwiej pracuje się z osobami, które uważają, że są omylne – zauważyła Zuzanna Mikołajczyk. – To znaczy takie, które mają swoje marzenia, mają swój pomysł i pewną strategię, ale uznają, że mogą popełniać błędy. Tu chodzi o taką omylność, że widzę, że czegoś potrzebuję, ale chcę sprawdzić poprzez testowanie, czy to jest tylko moja obserwacja, zanim wprowadzę nowy produkt czy usługę na rynek. Nie wiem, czy firmy rodzinne czy korporacje są w tym lepsze. W korporacjach decyzje raczej nie zależą od jednej osoby. W przypadku firm rodzinnych tak często jest. Wystarczy decyzja i przekonanie jednej osoby, aby pójść dalej. Mamy jednak wiele innowacji, gdzie nie wiemy, co będzie na końcu. Nie możemy wówczas uznać na samym początku, że produkt będzie trafiony.

Zdaniem Michała Nowakowskiego, eksperta Instytutu Badań Edukacyjnych, firmy rodzinne osiągają sukces dzięki temu, że ich właściciele potrafią rozumieć biznes. – Według mnie odwaga do podjęcia ryzyk innowacyjnych zależy od naszych indywidualnych cech albo modelu biznesowego. Są takie biznesy, które polegają na odtwarzaniu tego, co już wiemy i sprzedawaniu tego jako usługi. I wtedy innowacyjność jest tylko narzędziowa. Natomiast jeżeli model biznesowy firmy pozwala na tę innowacyjność albo wręcz na niej jest oparty, wówczas dużo większa jest chęć do tego, aby z tych innowacyjnych narzędzi korzystać – zauważył Michał Nowakowski.

Prostszy biznes z rodzinnymi

Zwrócił także uwagę, że jesteśmy w okresie współfinansowania różnych przedsięwzięć i innowacyjność dzięki wielu dostępnym narzędziom jest w Polsce relatywnie tania. Jest wiele narzędzi dla przedsiębiorców, jak choćby aplikacja IBE Odznaka+, dająca możliwość cyfrowego poświadczenia swoich umiejętności i osiągnięć. Te narzędzia są bezpłatne, a dzięki funduszom europejskim mogą być wykorzystywane przez wszystkich, którzy ich potrzebują.

–Z firmami rodzinnymi rozmawia się o wiele łatwiej z powodu braku procedur. Podam przykład dotyczący korporacji. Jako IBE zawieramy właśnie umowę z przedsiębiorstwem, które zatrudnia 400 tys. osób na świecie i po dojściu do porozumienia co do zasad firma proponuje jeszcze siedem–osiem miesięcy na analizę przez ich dział prawny. A z firmami rodzinnymi, jeżeli spodoba się pomysł zarządzającemu czy też właścicielowi, po prostu zawieramy umowę i realizujemy zadanie – zakończył.

Czy zatem firmy rodzinne raczej nie powinny stawać się korporacjami, gdyż z tego powodu stracą część swoich atutów? Zdaniem Piotra Grabowskiego, prawnika, wspólnika zarządzającego GWLAW, ewolucja firm rodzinnych w kierunku korporacji jest nieuchronna. – Mamy za sobą 30 lat rozwoju firm rodzinnych w Polsce. Już po strukturze bilansów widzimy, że jeżeli firma pracowała nad wynikiem 40 lat, to posiada znacząco mniejszą skłonność do otwarcia na inne możliwości. To z kolei opóźnia rozwój. Kiedy do firmy rodzinnej wchodzi fundusz private equity, widzimy, że dynamika wzrostu jest o wiele większa. Ale wtedy też decyzje private equity zapadają już z ramienia korporacji. Wychodzę z założenia, że to nic złego stać się korporacją. Pokazuje, że właściciele firmy rodzinnej osiągnęli określony poziom wzrostu i muszą być gotowi przesiąść się na tylny fotel, związany z miejscem w radzie nadzorczej. To oznacza, że firma osiągnęła sukces – podkreślał Piotr Grabowski.

Czy i jak się zmienić w korporację

W jaki sposób i w jakim momencie rozpocząć proces przekształcania biznesu rodzinnego w korporację? Na ile ważna jest kwestia sukcesji? – Czeka nas zmiana w korporację – przyznał Władysław Grochowski. – Mam dwóch synów, ale żaden nie jest otwarty na zarządzanie w tej firmie. Pojawiło się rozwiązanie w postaci fundacji rodzinnej i muszę to rozważyć. W zespole mam osoby, które rozumieją DNA naszej firmy i mają pełną dojrzałość do kontynuacji dzieła. Kiedyś jedna z pań dyrektorek powiedziała, że największym zagrożeniem dla firmy rodzinnej jest rodzina. I wziąłem to pod uwagę, ale myślę sobie, że rodzina jest potrzebna, ale przy zachowaniu równowagi. Potrafię jednak dostrzec siłę osób zewnętrznych, które chcą tu pracować. Firma rodzinna wciąga. Daje dużo wolności i swobody niezbędnej do kreowania – stwierdził.

– Uważam, że przychodzi taki moment, kiedy zaczynamy myśleć o swojej korporacyjności – dodał Rafał Kunaszyk. – To czas, w którym zaczynamy tworzyć własny majątek i obecne struktury są niewystarczające. Rosną aktywa firmie, ale i skala wyzwań.

Czy w takim momencie o wszystkim decyduje Excel?

– Excel ma duży wpływ na podejmowane decyzje – odpowiedział Kunaszyk. – I stwierdzam tak mimo pełnego przekonania o potrzebie konsekwentnej realizacji wizji. Zawsze przychodzi moment, kiedy musimy odpowiedzieć sobie, czy potrafimy, a przede wszystkim, czy potrzebujemy sami kontrolować procesy wewnątrz naszej organizacji. Ten proces odbywa się często w gronie naszej rodziny, ale już do wdrażania usług możemy zaprosić menedżera, np. z rynku korporacyjnego.

Jednak jego zdaniem nie powinna zmienić się kultura organizacyjna firmy związana ze zrozumieniem potrzeb innych, także tych rodzinnych. – W ten sposób też pozyskujemy pracowników, którzy powinni łączyć kompetencje z relacyjnym podejściem. Jeżeli do firmy wprowadzamy osoby z negatywnym nastawieniem, to jest duże zagrożenie, że mogą one bardzo negatywnie wpłynąć na jej rozwój – mówił. – I ostatnia ważna kwestia to sukcesja. Mamy dwie córki, które wychowały się w domu, gdzie niemal codziennie słyszą o planach, wyzwaniach, ale też sukcesach naszej firmy rodzinnej. Chcemy jednak pozostawić im pełną możliwość decydowania o swojej przyszłości. Bierzemy też pod uwagę sytuację, że pokierują swoją karierą w oderwaniu od firmy rodzinnej.

W żadnej mierze, jak podkreślał Piotr Grabowski, nie można doprowadzić do sukcesji „na siłę. – Nestor wyznacza sukcesora albo z góry zaplanuje przekazanie całego majątku na fundację rodzinną – opisywał prawnik. – To model, w którym dzieci zostały zmuszone do prowadzenia firmy. Model, który najczęściej skutkuje spadkiem przychodów przedsiębiorstwa. W firmie wówczas pojawia się kryzys i trzeba podjąć próbę jej ratowania – przestrzegał Piotr Grabowski.

Koszty mają znaczenie

Kiedy zatem firma ma się przestawić na model korporacyjny? – Nie ma złotej zasady. To decyzja właściciela – odpowiadał prawnik. – Jeżeli pracuje on przez 24 godziny na dobę i od pięciu lat nie ma czasu na wakacje, to przychodzi refleksja. Warto zastanowić się, czy jednak nie lepiej oddać zarządzanie w ręce profesjonalistów. Taka decyzja wiąże się jednak ze znaczącą inwestycją. Musimy być też świadomi, że profesjonaliści są drodzy. I wtedy przychodzi rozterka. Skąd mam wziąć 100 tys. zł, jeżeli nas na to jeszcze nie stać? Ostateczna decyzja wiąże się z Excelem – konkludował Grabowski.