Rpkom

Netia - Ericsson. Trzeba mieć zaufanie do partnera

Jacek Wiśniewski, dyrektor departamentu zarządzania usługami Netii
www.netia.pl
Żaden z polskich operatorów stacjonarnych nie zdecydował się jeszcze na projekt outsourcingu zarządzania swoją siecią telekomunikacyjną na taką skalę, jak Netia. Jak w czwartym roku trwania funkcjonuje ta pionierska na polskim rynku umowa mówi Jacek Wiśniewski, dyrektor departamentu zarządzania usługami Netii.
- W ciągu trzech lat trwania umowy outsourcingowej z Ericssonem podpisaliśmy do niej dziesięć aneksów. To pokazuje, ile zarówno my, jak i nasz partner musieliśmy się nauczyć - mówi Jacek Wiśniewski.
Netia podpisała umowę z Ericssonem dotyczącą zarządzenia swoją siecią telekomunikacyjną w 2006 r., po blisko rocznych przygotowaniach. W ramach kontraktu Ericsson przejął ponad 300 pracowników pionu sieci Netii, nadzór nad infrastrukturą rozległą operatora, realizację zadań serwisowych i utrzymaniowych w sieci oraz realizację zleceń dotyczących podłączania klientów i aktywacji usług dla nich. Liczba usługa - nie abonentów - jest parametrem, na którym oparte są rozliczenia firm. Centrum zarządzania siecią, jakie prowadzi dla Netii Ericsson, to trzy zespoły pracowników. Pierwszy monitoruje na bieżąco funkcjonowanie całej sieci operatora, wychwytuje awarie, diagnozuje problemy i usuwa je. Jeżeli problem przekracza kompetencje zespołu monitorującego odsyłany jest do pracowników liczącego kilkadziesiąt osób zespołu eksperckiego. Trzecia grupa, to hot-line techniczny, który w razie potrzeby usuwa zdalnie awarie usług abonenckich. Jeżeli zdalna interwencja nie jest możliwa, serwis zlecany jest zespołowi technicznemu, pracującemu w terenie (tzw. field). To również pracownicy Ericssona oraz jego podwykonawcy. Outsourcingowy partner Netii zajmuje się usuwaniem awarii, czy też aktywacją usług, które wymagają działań „polowych" (np. skrosowania kabli do świadczenia usługi ADSL). Realizuje również okresowe przeglądy infrastruktury telekomunikacyjnej.
Jacek Wiśniewski przyznaje, że realizacja kontraktu nie zawsze układała się gładko i stosunkowo niedawno nabrała kształtu zbliżonego do optymalnego. - Gdy zaczynaliśmy prawie cztery lata temu, nie wszystko dało się precyzyjnie przewidzieć, bo wielu usług jeszcze wtedy nie świadczyliśmy. Nasza strategia była zbudowana inaczej niż obecnie, a niekiedy zasady realizacji umowy z Ericssonem zostały zdefiniowane zbyt restrykcyjnie, co nikomu nie ułatwiało życia - mówi Jacek Wiśniewski. Jego zdaniem operator powinien mieć dużo zaufania do partnera oraz prowadzić z nim otwartą komunikację, jeżeli naprawdę chce osiągnąć korzyści operacyjne ze zlecenia zarządzania siecią. Zaufanie nie rodzi się łatwo, ale procentuje przez dłuższy czas, bo zmiana partnera outsourcingowego nie jest sprawą łatwą. Całkowite zerwanie współpracy może podyktować tylko bardzo konkurencyjna cenowo oferta innej firmy outsourcingowej, lub poważne niedotrzymanie warunków jakościowych (SLA) przez partnera outsourcingwego. Tym bardziej warto wypracować dobre zasady współpracy. [b]Rpkom.pl: Kontrakt z Ericssonem był poważnym przewrotem operacyjnym dla Netii?[/b] [i]Jacek Wiśniewski, dyrektor Departamentu Zarządzania Usługami[/i]: - Przez pół roku od podpisania umowy nic się realnie nie zmieniło. Mówię oczywiście o kwestiach operacyjnych, bo korzyści ekonomiczne zostały osiągnięte od razu. Wynegocjowaliśmy z Ericssonem dobrą umowę, gwarantującą nam przejście z opłat zmiennych na stałe, a tym samym obniżkę kosztów utrzymania sieci. To zapewniło nam oszczędności już od pierwszego dnia obowiązywania kontraktu oraz dużą przewidywalność przyszłych naszych kosztów w zależności od rozwoju naszych usług i wzrostu bazy klientów. Nasi alokowani do Ericssona koledzy nie zmienili jednak miejsca pracy, dalej realizowali swoje funkcje zza tych samych biurek, choć formalnie mieli innego pracodawcę. Dopiero z czasem Ericsson przeniósł ich do nowych biur, co spowodowało pierwszy mentalny przełom pośród ludzi realizujących kontrakt; po obu stronach "barykady". Mniejszych i większych mielizn w naszej współpracy było w międzyczasie sporo, ale jak dotąd zawsze wychodziliśmy z nich pomyślnie. [b]Jakie popełniliście błędy?[/b] - Przyznam, że z naszej strony była chęć nadmiernej kontroli realizacji wszystkich procedur u naszego partnera. Potrzeba stałego upewniania się, że partner robi, to co powinien i w tempie w jakim powinien (i jaki został zapisany w umowie). To nienajlepsza w tego typu umowach filozofia. Lepiej założyć, że partner zna się na telekomunikacji przynajmniej nie gorzej od nas - choć logicznie można przyjąć, że zna się nawet lepiej - i rozliczać go wyłączenie z efektów działań, bazując oczywiście na jasno określonych kryteriach. Zbyt dużo ingerencji w sprawy operacyjne - które przecież oddajemy w outsourcing - powoduje, że tracimy część tych efektów, jakie chcieliśmy osiągnąć. W umowie zdefiniowaliśmy ponad 50 KPI [key performance indicators - przyp. rpkom.pl], które jednakowo wpływały na wycenę kontraktu, podczas gdy wystarczyłoby zapewne około 20 naprawdę kluczowych. Zbyt duża liczba wskaźników powodowała, że zbyt wiele czasu zajmowało obu stronom umowy weryfikowanie ich poziomu. To zupełnie niepotrzebnie podnosi nasze zaangażowanie w nadzorowanie projektu, tym bardziej, że większość wskaźników trudno uznać za kluczowe, bo nie dotyczą na przykład usług świadczonych naszym klientom. Jednak nie dziwię się kolegom, że byli ostrożni (do Netii dołączyłem już po podpisaniu umowy z Ericssonem) i najpierw chcieli się upewnić, czy nasz partner outsourcingowy rozumie nasze wszystkie potrzeby. Rozsądniej było zdefiniować na początku więcej wskaźników, niż mniej, czegoś nie dopatrzyć, a potem żałować. Teraz jednak dojrzeliśmy do tego aby liczba KPI, które wpływają na wycenę kontraktu została istotnie zredukowana aneksem do umowy, właśnie do około 20 najistotniejszych. Uważam, że kryteria właściwej realizacji umowy outsourcingowej powinny być oparte przede wszystkim na parametrach funkcjonowania usług, jakie świadczymy klientom końcowym, ich zadowoleniu. W konsekwencji satysfakcja naszych klientów powinna się przekładać na poziom nagradzania (lub karania) naszego partnera outsourcingowego. [b]Zdarzały się naprawdę poważne problemy w realizacji kontraktu?[/b] - W naszych procedurach istnieje tzw. punkt terminacyjny, w którym stwierdzamy, że realizacja umowy napotyka takie trudności, że musimy ją renegocjować, bo w aktualnym kształcie po prostu nie działa. Nigdy nie doszliśmy z Ericssonem do takiego poziomu, choć kilka razy było blisko. Zdarzają się sytuacje kryzysowe, w których powołujemy wspólny z Ericssonem zespół, w którym jednak decyzje podejmują pracownicy Netii. Na przykład dlatego, że potencjalne rozwiązania niosą za sobą takie ryzyko, że to my musimy podjąć decyzję dotyczącą funkcjonowania naszej sieci i świadczenia usług naszych klientom. Taka sytuacja zdarzyła się kilkukrotnie w czasie trwania umowy z Ericssonem, ale w tym roku tylko raz. Było to w sytuacji kiedy uszkodzeniu uległy dwie karty (właściwa i zapasowa) w jednym z routerów i, aby szybko przywrócić działanie usług dla pewnej grupy klientów, musieliśmy podjęć decyzję o przełożeniu na jeden dzień karty zapasowej z innego routera. [b]Nie uzależniacie się od Ericssona, jako dostawcy sprzętu? Nie pojawia się argument: jak kupicie od nas sprzęt, to wszystko będzie lepiej działało?[/b] - Nic takiego się nie dzieje. Ogłaszamy przetargi, w których Ericsson czasem startuje, i czasem wygrywa, ale nie ma dzięki umowie outsourcingowej żadnego monopolu na dostawy sprzętu dla nas. To samo dotyczy realizacji inwestycji telekomunikacyjnych, jakie zlecamy zewnętrznym firmom. Większość trafia do innych niż Ericsson wykonawców, dzięki czemu osiągamy odpowiednie zrównoważenie. Oczywiście, zawsze koordynujemy z Ericssonem takie przedsięwzięcia, nawet jeżeli ich nie realizuje. Koniec końców nowa infrastruktura również trafia pod jego nadzór. [b]Jakie podstawowe wnioski na przyszłość wyciągacie z ponad trzyletniej realizacji umowy outsourcingowej? Jakie czynniki są waszym zdaniem kluczowe?[/b] - Widzę kilka takich czynników. Wspomnianą już sprawę KPI, które powinny zostać precyzyjnie zdefiniowane i ograniczone do naprawdę kluczowych procesów, skupiających uwagę obu stron na tych częściach biznesu, które są najważniejsze. Bardzo precyzyjnie powinna być ujęta kwestia prognozowania zapotrzebowania na usługi - np. aktywację klientów - a te prognozy powinny mieć wysoką rangę w umowie. Nieprecyzyjne prognozowania po stronie operatora może stanowić powód (czy pretekst) niedotrzymywania warunków SLA przez firmę outsourcingową, a w konsekwencji powodować wzrost niezadowolenia naszych klientów. Dobrze by było, aby umowa zawierała mechanizm przenoszenia poziomu satysfakcji naszego klienta na benefity naszego partnera outsorcingwego. To jest z korzyścią dla wszystkich ogniw tego łańcucha. [b]Ale nie macie wątpliwości, że decyzja o oddaniu zarządzania siecią zewnętrznej firmie była dobrą decyzją?[/b] - Nie. W tym kierunku rozwija się rynek, nie tylko w Polsce, ale i na świecie. Nie wątpię, że konkurenci wcześniej, czy później pójdą naszym śladem. Dziwię się nawet, że jeszcze tego nie robią. Według mnie nie ma innej drogi. [b]Czy oczekujecie od partnera dalszej redukcji kosztów jego usług?[/b] - Możliwa do osiągnięcia optymalizacja, została wypracowana przede wszystkim w 2006 r. a także w ramach naszego programu poprawy efektywności Profit. Nie spodziewałbym się, żeby wiele się tutaj jeszcze dało zrobić. Proszę jednak zwrócić uwagę, jak od chwili podpisania umowy z Ericssonem wzrosła liczba naszych abonentów. Wartość umowy outsourcingowej natomiast nie wzrosła aż tak bardzo, co można interpretować, jako względną obniżkę kosztów w przeliczeniu na aktywnego abonenta. Dziękuję za rozmowę. [i]Rozm. Łukasz Dec. Masz pytanie: wyślij e-mail do autora: [mail=l.dec@rpkom.pl]Łukasz Dec[/mail][/i]
Źródło: rpkom.pl

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL