Biznes

Młodzi chodzą własnymi ścieżkami

Fotorzepa, Adam Burakowski Adam Burakowski
Firmy rodzinne, którym przychodzi zmierzyć się z wyzwaniem sukcesji władzy, muszą się zmierzyć z jednym zasadniczym problemem.

Zarówno seniorzy, jak i juniorzy za najważniejsze uważają zmianę stylu zarządzania w firmach rodzinnych, jednak ich podejście do tematu mocno się różni.

Ostatnie lata to okres coraz większego nasilenia się procesów sukcesji w firmach rodzinnych. Transfer władzy jest jednak dość powolny. Z badań PARP wynika, że zaczął on mieć miejsce w 15 proc. firm. Analiza Instytutu Biznesu Rodzinnego „Kody wartości" wskazuje, że aż 70 proc. właścicieli dopiero planuje sukcesję, a jedynie 17 proc. z nich już ją realizuje.

Niski stopień sukcesji potwierdziło również badanie zrealizowane przez ośrodek dialogu i analiz THINKTANK oraz BNP Paribas Banku Polska. Wynika z niego, że sukcesja jest połowiczna. Transfer wiedzy i kompetencji do młodszego pokolenia zadeklarowało 55 proc. przedsiębiorców. Podobny odsetek firm przeprowadził sukcesję władzy, a transfer majątku zadeklarowało 3,7 na 10 badanych.

- Mocno rośnie jednak świadomość właścicieli, że niezależnie od tempa sukcesji, trzeba podnieść jakość zarządzania i przekształcić autorytarny model zarządzania w bardziej partycypacyjny i angażujący pracowników. Kumulacja decyzji w rękach seniorów (najczęściej założycieli firmy) utrudnia bowiem odpowiedź na wyzwania rozwojowe i szybkie reagowanie na zmiany – mówi Andrzej Ząbek, dyrektor Departamentu Bankowości Prywatnej BNP Paribas Banku Polska.

Warto przyjrzeć się temu zagadnieniu, gdyż obecnie jest to priorytet zarówno dla starszego, jak i młodszego pokolenia. Potrzebę demokratyzacji stylu władzy dostrzega 65 proc. seniorów-założycieli i 69 proc. sukcesorów. 22 proc. założycieli i 14 proc. następców sądzi, że nie ma potrzeby zmian, a odpowiednio 13 proc. i 14 proc. uważa, że potrzebna jest większa centralizacja.

Tak duży odsetek seniorów-właścicieli firm, dostrzegających potrzebę modyfikacji sposobu, w jaki kierują przedsiębiorstwem, przeczy więc tezie, że są oni konserwatywni i nie chcą się zmieniać. O tym, że korekty w przywództwie są potrzebne, przekonane są obie strony.

Wizje rozwoju firmy seniorów i juniorów różnią się jednak nieco priorytetami. Młodsze pokolenie chce się silniej koncentrować na rozwoju i marketingu. Ten ostatni to naturalny obszar ich aktywności, od której najczęściej zaczynają pracę w firmach rodzinnych. Sukcesorzy zauważają, że ich przedsiębiorstwa nie nadążają za zmianami. Chcą aktywnie szukać nowych modeli biznesowych i nowych źródeł dochodu. 63 proc. badanych wskazało, że to obecnie najważniejsze krótkoterminowe wyzwanie, jakie stoi przed ich firmą. Młodsze pokolenie chce również inwestować w rozwój komunikacji i marketingu (58 proc.).

To powoduje wydźwięk pomiędzy starszym, a młodszym pokoleniem. Jak wskazują badania, seniorzy inaczej postrzegaja przyszłość spółki. Dla ich krótkoterminowym priorytetem jest wzrost sprzedaży (56 proc. właścicieli chce się w pierwszej kolejności skupić właśnie na tym). Ufają oni swoim produktom i usługom i uważają, że nadal mają one potencjał zdobywania nowych klientów.

Starsze pokolenie właścicieli jest nieco mniej otwarte na innowacje w modelu biznesowym. Dla 53 proc. z nich rozwój jest jednak istotnym priorytetem w dłuższej perspektywie (5 - 10 lat). Nie lekceważą więc tego wyzwania, ale inaczej oceniają jego pilność. Dostrzegają również potrzebę wdrażania nowych technologii – wskazuje na to 47 proc. badanych seniorów, zaledwie o 5 proc. mniej niż w przypadku juniorów.

Źródło: ekonomia.rp.pl

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL