Mazowsze

Biznes kosztem sentymentu

Hotel Europejski udało się odzyskać od Accor-Orbis 1 września 2005 roku
Fotorzepa, Wojciech Grzędziński
To skomplikowana inwestycja, całość wymagała ścisłej kontroli konserwatora zabytków – mówi Paweł Schmidt-Przeździecki, prezes spółki kontrolującej jedną trzecią udziałów w Hotelu Europejskim.

Rz: Ustalmy genealogię – jest pan prapraprawnukiem Aleksandra Przeździeckiego.

Paweł Schmidt-Przeździecki: Aleksander miał dwóch synów: Konstantego i Gustawa. Jestem z linii Konstantego, który miał siedmioro dzieci – wśród jego synów był Jan Aleksander, mój pradziad, którego synem był mój dziad, Aleksander. On z kolei miał dwie córki, Annę i Marię (obie żyją), Maria jest moją matką.

Kim był pański praprapradziadek?

Przede wszystkim historykiem-mediewistą, jego pasją było poszukiwanie polskich śladów – zwłaszcza pozostawionych przez Jagiellonów – na dworach średniowiecznej i późniejszej Europy. Chociaż nie miał tytułu naukowego, proponowano mu katedrę historii na Uniwersytecie Jagiellońskim. Uniwersytet Wrocławski przyznał mu tytuł doktora honoris causa. Był też, mówiąc dzisiejszym językiem, biznesmenem – jednym z współzałożycieli Kolei Warszawsko-Wiedeńskiej i jej długoletnim wiceprezesem.

Przeskakujemy pokolenia: czy jest pan zaangażowany we współprowadzenie „rodzinnego" hotelu?

Jeśli chodzi o sam hotel – nie. Ta inwestycja jest rezultatem współpracy dwóch spółek. Spółka, której jestem prezesem, kontroluje jedną trzecią udziałów w Europejskim – większość tych udziałów należy do spadkobierców rodzin. Pani Vera Michalski-Hoffmann, nowy inwestor, wykupiła dwie trzecie udziałów (i kontroluje drugą ze spółek – red.).

Starania o odzyskanie hotelu rozpoczęły się w roku 1991, a zakończyły w 2005. Dlaczego trwało to tak długo?

Pierwszą rzeczą do zrobienia była reaktywacja spółki wykreślonej po wojnie z rejestru handlowego (akcje zostały umorzone w 1953 roku). Spółkę akcyjną Hotel Europejski wpisano ponownie w roku 1993, a wkrótce minister gospodarki przestrzennej i budownictwa stwierdził nieważność orzeczenia prezydenta Warszawy z 1948 roku o odmowie przyznania spółce własności czasowej z powołaniem na dekret Bieruta. Później rozpoczęła się długa batalia prawna, w której naszym oponentem była spółka Orbis władająca nieruchomością. W 2005 r. zapadła seria niekorzystnych dla Orbisu orzeczeń we wszystkich możliwych instancjach. W kwietniu tamtego roku ówczesny prezes Accor-Orbis podpisał z nami porozumienie, w efekcie 1 września 2005 roku budynek został przekazany spółce.

Brał pan udział w tym procesie?

Zajmowało się tym pokolenie moich rodziców – akcjonariuszkami były wówczas m.in. mama i jej siostra. Ja jestem udziałowcem od 1999 roku.

Po odzyskaniu hotel długo czekał na inwestora.

Spółka miała bardzo mało pieniędzy. Orbis przekazał odszkodowanie za bezumowne użytkowanie, ale to wystarczyło tylko na początek. Kredyt bankowy, z uwagi na ogrom inwestycji, był dla nas nieosiągalny. Trzeba było zarabiać na bieżące potrzeby – stąd np. wynajem pomieszczeń na biura – a jednocześnie zaczęło się poszukiwanie inwestorów. Byliśmy na dobrej drodze, jednak w 2008 roku – gdy po latach hossy na giełdzie przyszedł kryzys – pierwszy kandydat się wycofał. Później te poszukiwania nie były łatwe.

Udało się w 2012 roku.

Tak. Główny udziałowiec wszedł w miejsce części udziałowców rodzinnych, którzy z racji wieku, sytuacji materialnej lub innych względów woleli wycofać się ze spółki i dostać ograniczoną ilość pieniędzy już teraz – mieć „wróbla w garści".

Żal, że nie jest to już firma rodzinna?

Na pewno, ale trzeba być realistą. Kiedy Aleksander inwestował w tereny hotelu Gerlacha (stojącego wówczas w tym miejscu), miał także na oku zakup pałacu w Wiśniowcu – rodzina Wiśniowieckich, związana z tym pałacem, była spokrewniona z Przeździeckimi. Aleksander wybrał jednak biznes kosztem sentymentu. My także musieliśmy twardo stąpać po ziemi. Co z tego, że mamy piękny hotel, skoro wymaga wielkich nakładów finansowych?

Jak wygląda teraz proces podejmowania decyzji?

Hotel ma w sumie nieco ponad 20 udziałowców. Mamy tu stosunki partnerskie, chociaż oczywiście pani Vera Michalski-Hoffmann jest udziałowcem większościowym. Nie ma jednak wątpliwości, że jej dołączenie do tego grona to znacznie więcej niż tylko wsparcie kapitałem przy odrestaurowaniu budynku.

Remont trwał długo – pięć lat.

To skomplikowana inwestycja, całość wymagała ścisłej kontroli konserwatora zabytków. Hotel był bardzo zaniedbany, zwłaszcza w części do strony Krakowskiego Przedmieścia, niesolidnie odbudowanej po drugiej wojnie. Na dodatek, nie ma tu dwóch identycznych pokoi – budynek jest asymetryczny, jego podziały i umiejscowienie ścian nośnych powodują, że nie można tu powielić jednego rozwiązania, jak w nowym hotelu.

Dlaczego pokoi jest tylko 106?

Dlatego że w standardzie „5 gwiazdek plus" pokoje muszą mieć znacznie większą powierzchnię, niż miało to miejsce w Europejskim sprzed remontu. Obecnie najmniejsze mają ponad 40 metrów kwadratowych. A są też apartamenty po 100 czy 200 metrów.

Nawet 300.

Myślę, że chodzi panu o Presidential Suite na pierwszym piętrze – dawniej znany jako Sala Pompejańska.

Skąd wziął się Raffles? Jakie są zalety bycia w sieci?

Działanie w grupie jest ważne, zarówno jeśli chodzi o poszukiwanie klientów, jak i ze względów organizacyjnych – logistyki, zatrudniania pracowników, nawet zaopatrzenia. Raffles była jedną z sieci branych pod uwagę krótko po odzyskaniu hotelu i zainteresowała się wówczas tą inwestycją. Od podpisania umowy minęło już wiele lat – Raffles należy obecnie do grupy Accor. Można powiedzieć, że historia zatoczyła koło – chociaż teraz Accor nie będzie właścicielem, a jedynie operatorem hotelu.

Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL