GH: Patrzę w przyszłość

W 1989 r., gdy upadał komunizm, powstały znakomite warunki dla ludzi z takim dorobkiem opozycyjnym jak pański, żeby rozpocząć błyskotliwą karierę polityczną. W środowisku krakowskiej opozycji antykomunistycznej wyróżniał się pan energią i determinacją potrzebną dla zbudowania własnego zaplecza politycznego. Ludzie, którzy pana znali, wspominają o charyzmie i zdolnościach przywódczych Grzegorza Hajdarowicza. W dodatku był pan zdeklarowanym zwolennikiem poglądów wolnościowych, które w tamtych czasach dopiero się w Polsce wykluwały. Zresztą pozostał im pan wierny przez kolejne trzy dekady. Jednak mimo perspektyw na spektakularną karierę w służbie publicznej porzucił pan politykę dla biznesu. Dlaczego?

Gdy w 1989 r. kandydowałem na posła z ramienia Konfederacji Polski Niepodległej do tzw. sejmu kontraktowego, nie miałem dylematu, jaką drogę wybrać. Wydawało mi się, że udział w życiu politycznym będzie kontynuacją mojej dotychczasowej drogi. W 1990 r., kiedy wygrałem z kandydatem Solidarności w dość spektakularny sposób mandat w Radzie Miasta Krakowa i zostałem radnym, to entuzjastycznie przystąpiłem do działalności politycznej. Niestety, gdzieś po pół roku zacząłem sobie uświadamiać, że muszę wybrać: czy dalej kontynuować obowiązki wymagające choćby nieustannego podróżowania do Warszawy, różnego rodzaju spotkań, czytania wielu dokumentów i przygotowywania uchwał, czy znaleźć inną drogę. Miałem zaledwie 25 lat. Mimo bogatej przeszłości w strukturach podziemnych nie miałem doświadczenia w tego typu pracy. Zacząłem sobie także uświadamiać, że to jest najbardziej odpowiedni moment, aby rozpocząć własną działalność gospodarczą, że zbliża się moment wyboru, jaką drogą mam iść. Nie miałem jakichś specjalnych środków, tylko parę tysięcy dolarów, które zarobiłem w USA. Ich wartość malała z dnia na dzień, bo złotówka się urealniała. Zdawałem sobie sprawę, że w ciągu kilku lat wartość nabywcza tych pieniędzy znacznie w Polsce spadnie. Ponadto obserwowałem skłóconą polską scenę polityczną i bratobójczą walkę w obozie dawnej opozycji – wszystko to odrzucało mnie coraz bardziej od polityki. Zniechęcił mnie też do niej wybór Leszka Moczulskiego. Liczyłem, że KPN stanie się partią wolnorynkową, wolnościową i centroprawicową. On poprowadził ją bardziej w stronę formacji socjaldemokratycznej, co mi kompletnie nie odpowiadało. Polepszanie lub budowanie od nowa „socjalizmu z ludzką twarzą" było „poza moim DNA". Gdyby Moczulski politycznie wybrał kierunek wolnorynkowy, moje losy potoczyłyby się zapewne inaczej. Kiedy jednak wybrał kierunek mi obcy, zrozumiałem, że to droga donikąd i podjąłem decyzję, że dokończę swoją kadencję w Radzie Miasta Krakowa, ale równolegle – w tym samym czasie – rozpocznę jakąś działalność gospodarczą.

Gremi to dwusylabowa nazwa, łatwo i przyjemnie wpadająca w ucho. Skąd się wzięła?

W latach 80. zdobyłem pewne doświadczenie, jak stworzyć i zarządzać komórką opozycyjną zajmującą się dystrybucją wydawnictw podziemnych. Dlatego w 1991 r. zacząłem się zastanawiać z przyjacielem ze studiów i też członkiem KPN Michałem Sieradzanem, czy nie moglibyśmy razem zacząć działalności gospodarczej. On miał te same dylematy, co ja. Uważał, że polityka to będzie dla nas trudna droga i chciał – jak to się mówi kolokwialnie – wejść w świat biznesu. Zastanawialiśmy się nad spółką i jej nazwą. Wtedy była moda na firmy polonijne czy zagraniczne, wszystkie z literą „x". A my uznaliśmy, że zrobimy nazwę od naszych imion. Grzegorz i Michał, czyli Gremi. Tak zostało i trwa już 30 lat.

„A może zajmę się sztuką? Ostatnio namalowałem dwa obrazy”

archiwum Grzegorza Hajdarowicza

Z jakim kapitałem rozpoczął pan działalność gospodarczą i skąd miał pan te pieniądze?

Umówiłem się z Michałem, że każdy z nas wniesie kapitał w wysokości 6 tys. dolarów. Tyle mniej więcej potrzebowaliśmy, żeby kupić dwa używane vany marki Volkswagen. Ja miałem tylko 5500 dolarów, które zarobiłem w Stanach, wykonując różne prace, począwszy od pełnienia obowiązków zastępcy redaktora naczelnego polskiego tygodnika, aż po prace na budowach, w restauracjach, w supermarkecie czy wykonując zlecenia jako tłumacz. Podczas pobytu w USA zazwyczaj miałem dwie lub trzy prace. Wszystkie one były – jak na warunki amerykańskie – nisko płatne. Ówczesna stawka minimalna w Nowym Jorku wynosiła 6 dolarów za godzinę, a ja np. w restauracjach z napiwków potrafiłem zarobić nawet 33 dolary na godzinę. Brakujące 500 dolarów pożyczyła mi mama. To były jej oszczędności na czarną godzinę. Dzisiaj wydaje się śmieszne nawet dla mnie, że można było rozkręcić biznes z taką kwotą, ale dla nas to były wtedy naprawdę duże pieniądze, za które kupiliśmy w Belgii vany, stanowiące dla wielu szczyt marzeń w tamtych czasach.

Jak wspomina pan ten okres przełomu lat 80. i 90. XX wieku? Czy wtedy łatwiej było rozkręcić prywatną działalność od zera? Bardzo wielu przedsiębiorców nie poradziło sobie w warunkach szalejącej inflacji, bałaganiarskiej polityki fiskalnej, kolejnych fal kryzysu gospodarczego czy szalejącego bezrobocia. Firmy powstawały jak grzyby po deszczu i równie szybko w większości upadały. Panu udało się umiejętnie pokonać przeszkody. Czy dzisiaj miałby pan siłę przejść to od nowa?

To na pewno był okres, który nieco opisowo nazwałbym trzęsieniem ziemi połączonym z erupcją wulkanu i falą tsunami. Nie było żadnej przewidywalności tego, co się wydarzy następnego dnia. Ale mieliśmy młode sprawne umysły i byliśmy nastawieni na pokonywanie problemów. Nikt nam nie dawał dotacji, nikt nami się nie opiekował, nie było żadnych tarcz ochronnych dla ówczesnych przedsiębiorców. Czuliśmy się, jakbyśmy byli polewani zimną wodą na syberyjskim mrozie. Wielu moich znajomych zbankrutowało, a po działalności niektórych ślad zaginął. Mam nadzieję, że żyją. Ja przetrwałem, dzięki czemu nawet kilka osób ze środowisk opozycyjnych, którym nie udało się w biznesie, znalazło u mnie schronienie. Przykładem jest mój kolega Darek, który świeżo po bankructwie swojej firmy najpierw zaczął u mnie pracę w magazynie, żeby powoli awansować na drugą osobę w całym holdingu, koordynującą wszystkie procesy. Czy to były trudne czasy? Zdecydowanie tak. To, że przetrwaliśmy, wynikało trochę z tego, że nie liczyliśmy na żadne wsparcia, na żadną opiekę. Wiedzieliśmy, że jesteśmy pozostawieni sami sobie. No, i mieliśmy trochę szczęścia: miałem bardzo poważny wypadek samochodowy półtora miesiąca po założeniu firmy. Trafiliśmy na dobrych ludzi, którzy nam ufali, którzy mieli wysokie morale, którzy nawet nasze błędy potrafili nam jakoś wybaczyć. To było wyzwanie, ale uważam też, że tamten czas miał w sobie jakiś taki pierwotny pozytywny klimat specyficznej nadziei, że jednak mimo braku środków kapitałowych, z samymi tylko pomysłami, ciężką pracą uda się pokonać przeszkody i osiągnąć sukces. Wielu moich rówieśników, ówczesnych dwudziestolatków, uważało, że trzeba się jeszcze wyszumieć, troszkę poimprezować, że dopiero przyjdzie pora na myślenie o pracy. I tak zrobili. Efektem były nędzne etaty i ciągłe poszukiwanie pracy. Oczywiście rodzi się pytanie, czy dzisiaj miałbym siłę, żeby przejść przez to wszystko od nowa? Myślę, że tak. Pamiętajmy, że w biznesie obok kapitału najważniejsze są zdobyta przez lata wiedza i doświadczenie.

Przełomem, który przyniósł panu gigantyczny sukces finansowy, był obrót produktami farmaceutycznymi, w tym osławionym preparatem torfowym profesora Stanisława Tołpy. Skąd u politologa pomysł, żeby zająć się dystrybucją leków?

Zastanawialiśmy się z Michałem, na co przeznaczymy nasz kapitał. W grę nie wchodziła produkcja. Te dwa vany pozwalały nam na dystrybucję. Ja miałem przecież doświadczenie z lat 80. Kolejne pytanie dotyczyło asortymentu, który mielibyśmy dystrybuować. Padały różne pomysły, np. błyskawiczne zupki koreańskie. Ale branża spożywcza wymaga często chłodni, czyli większych samochodów. Nie stać nas było na większe samochody. Jak więc doszło do pomysłu dystrybucji leków? Chyba z dwóch powodów, choć chcę podkreślić, że zawsze miałem negatywny stosunek do leków; uważałem, że należy je brać tylko wtedy, gdy naprawdę już nie ma innego wyjścia. Moja mama pracowała w Akademii Medycznej. Dziś to jest część Uniwersytetu Jagiellońskiego. Dowiedzieliśmy się z Michałem, że Barbara Piasecka-Johnson buduje fabrykę pod Wrocławiem, że będą tam organizować jakąś dystrybucję. No to zwyczajnie wsiedliśmy w samochód i pojechaliśmy do tej fabryki. Spotkaliśmy się z jej dyrektorem. Zaproponowaliśmy mu, że będziemy obsługiwali dystrybucję w okręgu Kraków–Kielce–Rzeszów. Zaczęliśmy opowiadać, jak to sobie świetnie poradzimy, no i ten dyrektor, który miał już swoje lata, kiwał tylko głową i zakończył rozmowę: „Tak, tak, panowie, to ja do was zadzwonię". No, ale jak miał do nas zadzwonić? Nie było telefonów komórkowych, nie wziął od nas numeru – typowe klasyczne zagranie rodem ze Stanów, jak chce się kogoś pozbyć. Próbowałem więc jakoś zagadać tego dyrektora, kiedy nagle weszła do gabinetu pani, która zapytała: „Po co panowie tu przyjechali?". Ja od razu odpowiedziałem, że przyjechaliśmy w sprawie dystrybucji i zacząłem jej wszystko przedstawiać od nowa, podkreślając, że mamy energię, doświadczenie, że mieszkałem w Nowym Jorku, byłem zaangażowany w opozycję antykomunistyczną, prowadziłem dystrybucję prasy podziemnej, no a teraz z przyjacielem mamy plan. Na co ona odparła zdecydowanie: „Bardzo dobrze, trzeba dać młodym szansę". W ten oto sposób cudem dostaliśmy pierwszy kontrakt. Dzięki temu poznaliśmy branżę. Firmę założyliśmy 24 czerwca, wielkie pieniądze zarobiliśmy do końca września, po czym sprzedaż tego preparatu zupełnie siadła i wszystkie te zarobione pieniądze potraciliśmy. I chociaż został nam tylko jeden van, bo ja miałem poważny wypadek, to przekonaliśmy się, że ta branża jest dobra i trzeba z tym iść dalej. No i tak się zaczęła się przygoda z farmacją, która trwała kolejne dziesięć lat.

Cechą charakterystyczną pańskiej aktywności biznesowej jest dywersyfikacja celów i obszarów gospodarczych. Wydaje się, że nie ma dziedziny rynkowej, w której nie spróbował pan swoich sił. Dość wymienić przemysły: pogłębiarski, meblarski, farmaceutyczny, filmowy czy budownictwo mieszkaniowe. To wymaga niezwykłych zdolności adaptacyjnych i umiejętności bardzo szybkiego uczenia się. Jak to się panu udaje i czy w zasadzie istnieje jakaś branża, w której obawiałby się pan porażki?

Dodałbym do tego jeszcze przemysł technologiczny, bo byliśmy kiedyś championem w kartach chipowych w Polsce. Zamontowany w 2003 r. system do głosowania w polskim parlamencie to nasz produkt. Ja uznałem, że biznes nie ma branży. Można być branżowym przedsiębiorcą, ale można też być przedsiębiorcą, który po prostu kreuje obszary biznesowe. Od 1994 r. włączyłem do swojej działalności gospodarczej obszar nieruchomości i aktywność na giełdzie, żeby troszkę podreperować te wszystkie swoje operacje i zmniejszyć ryzyko strat. W 1994 r. rozstałem się z Michałem i zostałem sam na pokładzie. Uznałem, że trzeba próbować działań wymagających mniejszego kapitału i bardzo dużego wkładu intelektualnego, co może przynieść duże stopy zwrotu. Rozpocząłem działalność w obszarze tzw. distressed assets, czyli różnego rodzaju upadających firm, których w Polsce po komunizmie było zatrzęsienie. Szybko odkryłem, że tak naprawdę prowadzenie biznesu opiera się na paru prostych zasadach, kreatywności i odrobinie szczęścia. Jestem optymistą z urodzenia, dla mnie szklanka zawsze jest w połowie pełna. Trzeba było wziąć do tego jeszcze sporo pracy, no i zaczęliśmy szukać firm, które miały problemy, które można tanio kupić, z którymi można coś wymyślić. Szybko okazało się też, że w tych firmach funkcjonują menedżerowie, którzy się świetnie znają na danej branży, ale tak naprawdę nie mają dystansu do tego. Ja natomiast przychodziłem, nie miałem pojęcia o tej branży, ale miałem zupełnie nowe spojrzenie strategiczne. Ja i moja ekipa, która zawsze ze mną przechodziła, mieliśmy świeże spojrzenie. Patrzyliśmy bez emocji na daną firmę. Zazwyczaj firmy i branże mają swoje standardy, przyzwyczajenia, swoich guru i święte reguły. My nie znaliśmy tych zasad i świętości, my byliśmy na swój sposób barbarzyńcami. Po prostu uważaliśmy, że efektywność, jakość i innowacyjność to cechy mające pchać firmę do góry, a nie tradycja, że – mówiąc lakonicznie – jakaś tam gumka jest produkowana od 30 lat w jakimś tam jednym piecu i dlatego to jest najdroższa gumka we wszechświecie. To oczywiście żartobliwe porównanie, ale moja ekipa właśnie te piece burzyła, zastępując je nowymi, bardziej wydajnymi technologiami. Stosując to porównanie: myśmy te gumki po prostu kupowali za 0,1 proc. ceny. Takich przykładów mógłbym przytoczyć dziesiątki. Patrzyliśmy na cenę, na kwoty, na wydatki i dziwiliśmy się, dlaczego np. jedna pogłębiarka portowa zużywa trzy lub cztery razy więcej paliwa niż druga. Mieliśmy świeże spojrzenie, czyli obalaliśmy mit, że ona zawsze tak zużywała i jest pewnie stara. My odkrywaliśmy prawdę: że np. ktoś kradł to paliwo. Nieufni, bez bożków i świętości tworzyliśmy nowe modele biznesowe. Celem była rentowność. Czy w którejś branży obawiałbym się porażki? Myślę, że w handlu czy produkcji broni. Miałem firmę, która produkowała dla MON-u wirniki dla helikopterów. To była katastrofa we współpracy. Tam, gdzie państwo decyduje o zamówieniach, nie ma dla mnie miejsca.

Dywersyfikacja działalności to pierwsza cecha, która wyróżnia pana w środowisku biznesowym w Polsce. Drugą jest pełna rozmachu awangardowa wizja inwestycyjna, która łączy się z ogromną wyobraźnią i odwagą. Świadczą o tym chociażby dwa flagowe projekty Gremi International: futurystyczny kompleks Alvernia Planet, który ma wszelkie warunki, aby stać się polskim Orlando, oraz brazylijski Eco Estrela – 2347 hektarów gaju palmowego oddzielonego od szafirowej tafli oceanu 6,5-kilometrową piaszczystą plażą. Jak rodzą się tak śmiałe koncepcje?

Może z jakiegoś niepokoju, poszukiwania nowych dróg? Doszedłem do takiego poziomu intelektualnego w biznesie, że chcę robić tylko te rzeczy, w które mogę włożyć serce i własną wizję. Z Alverni Planet, którą poprzedni właściciel wybudował właściwie bez jakiegokolwiek sensu, próbuję zrobić coś, co będzie miało sens zarówno intelektualny, jak i finansowy. Jestem humanistą, szukam możliwości poznawania nowych obszarów życia, dążę do samorozwoju. Natomiast jeśli chodzi o Brazylię czy w ogóle te wszystkie moje projekty zagraniczne, to są one poszukiwaniem piękna natury. Jestem ekologiem, uwielbiam przyrodę, uwielbiam naturę. To się przejawia w moich zainteresowaniach sportowych. Jestem człowiekiem wiatru. Fascynują mnie sporty wodne, które wykorzystują wiatr i siłę mięśni.

Te inwestycje zagraniczne to także przejaw pewnego realizmu w patrzeniu na sytuację w Polsce. Zawsze oceniam, jakie zagrożenia są przed naszym krajem. W 2003 r. przewidziałem pewne rzeczy celnie i podjąłem decyzję o takich inwestycjach – z myślą o tym, co się będzie działo w 2021 r. Myślę, że to jest zaleta myślenia analitycznego i identyfikowania rzeczywistości, jaką ona jest, a nie jaką chcielibyśmy ją widzieć. Ważne, że projekty Eco Estrela i Alvernia Planet robię z fantastycznymi zespołami, które uzupełniają całą tę koncepcję. A praca w zespole ma sens, bo samemu nie da się wszystkiego zrobić. Samemu można wymyślić jedynie pewną ideę, ale już stworzenie szczegółów, prowadzenie danego tematu wymaga grupy mądrych osób.

Kiedy Europę sparaliżował epidemiczny lockdown, większość przedsiębiorców ogarnął marazm i lęk przed przyszłością. Pan w tym czasie nie próżnował. Tylko nieliczni znajomi wiedzieli, że z nowymi pomysłami wyjechał pan do Afryki w poszukiwaniu kolejnych inspiracji. Zdjęcia, które umieszczał pan na Facebooku, wskazywały, że rodzi się kolejny, bardzo oryginalny pomysł. Czy może pan uchylić rąbka tej tajemnicy?

Rzeczywiście, nowe pomysły powstały trochę z nudów. Lockdown zaskoczył mnie i unieruchomił w miejscu mojego zamieszkania, czyli w Lizbonie. No, ale tutaj nic się raczej nie działo, bo wszyscy byli pozamykani w domach. Zacząłem więc myśleć, czy można coś dalej robić w Portugalii. Efektem tego myślenia był pomysł utworzenia funduszu inwestycyjnego, który już zarejestrowałem. Z jego pomocą mogę inwestować w projekty ekologiczne związane z budową resortów 6–7-gwiazdkowych na wzór mojego pomysłu w Brazylii. I znalazłem dwie takie lokalizacje. Pierwszą w Portugalii: 280 hektarów pięknych obszarów przyrody. W przypadku drugiej zacząłem się zastanawiać, czy nie wyruszyć do Afryki w poszukiwaniu inspiracji. Byłem na Wyspach Zielonego Przylądka, gdzie nie znalazłem miejsca, które by mi do końca odpowiadało. Trochę przypadkowo trafiłem do Angoli. Wydaje mi się, że tam znalazłem dość ciekawy, potężny teren, który nadaje się na wielką inwestycję. Powolutku zaczynam się do tego przymierzać, bez zbędnego pośpiechu, ale może się uda. Może w ciągu najbliższych paru lat w Grupie Gremi International będę miał trzy takie projekty związane z ekologicznymi resortami: w Brazylii, Portugalii i Angoli. A przed nami są też inne ewentualne lokalizacje. Co je łączy? Te wszystkie kraje są portugalskojęzyczne. Dzisiaj portugalski jest ważnym dla mnie językiem, zbieram też taką drużynę, która mówi po portugalsku. Są to zarówno Polacy, jak i Portugalczycy, Brazylijczycy, ale też np. Holendrzy. Powstaje więc fajna międzynarodowa drużyna, która niejedno może jeszcze pokazać w tym segmencie.

Dziesięć lat temu zaskoczył pan polską opinię publiczną zakupem grupy wydawniczej Presspublica, wydawcy „Rzeczpospolitej", „Parkietu", „Uważam Rze Historia" i „Sukcesu". Wielu wówczas wieściło panu porażkę. Tymczasem, mimo kryzysu na rynku prasowym, spółka przeobrażona w wydawnictwo Gremi Media odnosi sukcesy i to niezależnie, że dookoła szaleje covidowy sztorm. Ten idylliczny obraz mąci jednak narastający konflikt między KCI SA (większościowy akcjonariusz Gremi Media) z należącą do Zbigniewa Jakubasa spółką CNT. Jak ten konflikt wpłynie na przyszłość Gremi Media?

Tak, to było duże wyzwanie, na które wpłynęły dwa czynniki. Kiedyś, będąc w Los Angeles, zachwyciłem się pierwszymi urządzeniami mobilnymi, takimi jak iPhone czy iPad. Od razu wyczułem, że zmienią one rynek prasowy i percepcję mediów. Chciałem też podjąć wyzwanie związane z tym, kim się trochę czuję. Kiedyś przecież byłem dziennikarzem. Zresztą jedyny etat w życiu, jaki miałem, to było stanowisko zastępcy redaktora naczelnego pierwszego po upadku PRL-u prywatnego dziennika. Tak zrodził się pomysł zakupu dużego wydawnictwa prasowego. Ale spółka medialna nie funkcjonuje na rynku sama, tylko w określonym otoczeniu. Chciałem, żeby „Rzeczpospolita" zaczęła wspierać przedsiębiorców, przedsiębiorczość i własność prywatną. Tymczasem konflikt ze Zbigniewem Jakubasem oraz brak wsparcia w tej sprawie ze strony środowiska przedsiębiorców, których zawsze chciałem bronić, każe mi się zastanowić, czy ta misja dalej ma sens. Jeżeli z jakichś niezrozumiałych powodów, a pewne poszlaki wskazują na powody polityczne, jestem atakowany przez jednego z takich przedsiębiorców, który jest jeszcze dodatkowo szefem Rady Gospodarczej przy marszałku Senatu oraz zasiada w zarządzie Polskiej Rady Biznesu, której ja też jestem członkiem od wielu lat, to mam powody do niepewności, czy posiadam wsparcie środowiska przedsiębiorców. Może ono w ogóle nie potrzebuje mediów tego typu jak „Rzeczpospolita"? Jaki jest zatem sens intelektualny czy ideowy tego przedsięwzięcia? Cel finansowy został osiągnięty, ale czy ja jestem w tym projekcie rzeczywiście potrzebny? Ja oczywiście zawsze mogę jako przedsiębiorca wyjść z tego projektu i mieć satysfakcję ze zrealizowanego dzieła oraz mieć jakieś środki finansowe pod inne inwestycje. Nigdy się nie spodziewałem, że mój znajomy dokona tego typu akcji, która niestety się nie kończy, i że będę nieprzerwanie od pół roku nieustannie atakowany, a środowisko przedsiębiorców po prostu zignoruje ten brak etyki zawodowej. Nie wiem zatem, czy podczas kolejnej rocznicy będę miał akcjonariat większościowy czy mniejszościowy. No cóż, piłka jest w grze. Nadal uważam, że wiele w tej sprawie zależy od solidarności polskiego środowiska biznesowego, bo ignorowanie tak poważnego łamania zasad jest po prostu krótkowzroczne.

17 czerwca br. został uruchomiony należący do pana nowy portal informacyjno-dyskusyjny o nazwie Liberfor.com. Jego głównym przesłaniem jest stworzenie bezpiecznej przystani dla wolnomyślicieli z Polski i całego świata. Jaką rolę widzi pan dla tego medium w świecie postpandemicznym?

Przede wszystkim bardzo się cieszę, że zespół – z jakimś moim strategicznym wsparciem – stworzył ciekawy, idący pod prąd projekt medialny. Dzisiaj żyjemy w świecie, który tak naprawdę z każdej strony ogranicza wolność człowieka, wolność intelektualną, ale często też wolność fizyczną. Jak się okazało, żeby wyludnić ulice, nie trzeba do ludzi strzelać ani zamykać ich w więzieniach. Przy odpowiedniej medialnej nagonce sami się pozamykają w domach. Ale to może nie jest najważniejsze. Ważne jest to, co mają w głowach. Dzisiaj ludzie poddawani są presji, żeby wymienić wolność na bezpieczeństwo. Władza, rozdając ochłapy, stwarza pozory bezpieczeństwa. Ale to jest oszustwo. Dlatego wydaje się, że tego typu inicjatywa ma pokazać ludziom, co tracimy. Chcemy, żeby każdy przemyślał: czy warto? Czy mamy stać się cywilizacją nowożytnych niewolników, którzy o niczym nie decydują, ale sobie żyją długo i w miarę bezpiecznie w klatce? My chcemy stanąć zdecydowanie po stronie wolności, czyli fundamentalnego prawa człowieka. I taką dyskusję intelektualną chcemy prowadzić, licząc, że dotrze do wszystkich, którzy mają ochotę do niej dołączyć. To crowdfundingowy portal bez reklam, w którym nie ma miejsca na hejtowanie, jest za to miejsce na merytoryczną swobodną dyskusję, która będzie wymagała ujawnienia swoich personaliów. Chcemy poznawać różne strony myślenia, a to oznacza, że może za rok będziemy mieli też wersję anglojęzyczną, aby bronić wartości pryncypialnych na całym świecie.