Musimy zdecydować, co zrobić do czasu zakończenie prac nad wprowadzeniem zmian w obrębie naszych możliwości wewnętrznych. Możemy kontynuować naszą obecną działalność lub tymczasowo zlecić zewnętrznej firmie kompletację, pakowanie i dostawę zamówień do domu, co spowodowałoby tymczasowe niepełne wykorzystanie zdolności naszego centrum dystrybucyjnego. Opcja outsourcingu zapewni lepszą dostawę standardową i nową usługę – dostawę ekspresową. Dałoby nam to potencjalną możliwość zwiększenia obecnych opłat za dostawę od klienta. Wybraliśmy najlepszych dwóch agentów dystrybucyjnych dla opcji outsourcingu i uzyskaliśmy proponowane umowy serwisowe, które przedstawiono w załączniku 1.
Załącznik 2 pokazuje nasze obecne koszty dostawy do domu wraz z uwagami dotyczącymi zmian, jeżeli zlecimy dostawy na zewnątrz.
Chciałbym, abyś sporządził dla mnie raport na spotkanie zarządu, na którym chcemy podjąć decyzje o wyborze firmy dystrybucyjnej oraz o tym, czy powinniśmy kontynuować opcję outsourcingu w przyszłości.
Obydwaj agenci dystrybucyjni oferują bardzo różne warunki płatności: Swift wymaga płatności w ciągu 45 dni, a Safe wymaga płatności w ciągu 7 dni.
Potrzebuję porównania umów o świadczenie usług zaproponowanych przez Swift i Safe oraz rekomendacji, który z agentów dystrybucyjnych będzie preferowanym partnerem. Proszę również o wyjaśnienie skorelowanych (relevant)) i nieskorelowanych (irrelevant) kosztów i korzyści wynikających z opcji outsourcingu. Nie musisz wykonywać obliczeń - możemy to zrobić później.
Uwagi:
- Szacuje się, że usługa Swift zwiększy zamówienia na dostawy do domu o 8 proc., ale niektórzy klienci nie będą już robić zakupów w sklepach stacjonarnych, a sprzedaż w tym kanale zmniejszy się o 1 proc.
- Szacuje się, że usługa Safe zwiększy zamówienia na dostawy do domu o 4 proc., ale niektórzy klienci nie będą już dokonywać zakupów w sklepach stacjonarnych, a sprzedaż w tym kanale zmniejszy się o 0,5 proc.
Uwagi:
Wszyscy pracownicy zatrudnieni przy dostawach do domu mają umowy o pracę na czas nieokreślony. W Mansako nie ma polityki zwalniania stałych pracowników. Tymczasowi pracownicy są zatrudnieni w centrum dystrybucyjnym do obsługi sklepów przy całkowitym koszcie 500 000 L$ rocznie. Personel, który nie jest już potrzebny do przeprowadzenia operacji dostawy do domu, mógłby zostać wykorzystany do zastąpienia pracowników tymczasowych.
- Koszt pakowania jest zmienny i zależy od aktualnego poziomu działalności. Koszty pakowania są zawarte w opłacie outsourcingowej.
- Powierzchnia centrum dystrybucyjnego wykorzystywana obecnie na dostawy do domu mogłaby zostać wykorzystana na inny projekt, co pozwoliłoby uniknąć kosztów wynajmu innego magazynu o wartości 300 000 L$ rocznie.
Koszty transportu dostaw do domu w wysokości 500 000 L$ stanowią zmienny koszt korzystania z usług zewnętrznych partnerów spedycyjnych i dostaw do domu. Pozostałe 200 000 L$ to udział kosztów pojazdów dostawczych będących własnością Mansako. Szacuje się, że w przypadku outsourcingu dostaw do domu można by uniknąć 40 proc. tych wspólnych kosztów.
Zadanie 2
Budżetowanie kampanii marketingowej
Od: Dyrektor finansowy
Do: Kontroler finansowy
Temat: Kampania marketingowa
Po uruchomieniu nowej ulepszonej usługi dostawy do domu będziemy chcieli ją zareklamować i planujemy przeznaczyć część budżetu marketingowego na taką kampanię.
Właśnie rozmawiałem z naszym Dyrektorem ds. Sprzedaży i Marketingu. Planuje zamieścić ogłoszenie w prasie, ale chciałby również zapoznać się z innymi narzędziami promocyjnymi, które moglibyśmy wykorzystać w celu promowania nowej usługi. Biorąc pod uwagę, że nasi klienci korzystają z mediów społecznościowych i najnowszych technologii chciałbym, żebyś napisał e-mail do Dyrektora zawierający twoje pomysły dotyczące sposobów na wykorzystanie mediów społecznościowych w celu promowania wprowadzenia naszej nowej usługi.
Adam Jabłoński - ACMA, CGMA
Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Ideat Sp. z o.o.
Przed udzieleniem odpowiedzi na samo pytanie, postarajmy się spojrzeć na sytuację z nieco szerszej perspektywy. Jak wygląda rynek, jakie są preferencje naszych klientów i wreszcie jak jest charakterystyka produktu, który oferujemy. Internetowy kanał sprzedaży zyskuje coraz większą popularność, dodatkowo nasi klienci charakteryzują się wysoką skłonnością do korzystania z najnowszych technologii, a więc także do zakupów z wykorzystaniem platform mobilnych z bezpośrednią dostawą do domu. Jednocześnie zakupy dóbr luksusowych bywają często impulsywne i klient oczekuje jak najszybszego spełnienia swoich decyzji zakupowych.
Produkty, które oferujemy, to dobra luksusowe, przy zakupie których mniej istotny dla klientów jest koszt dostawy. Cenią oni natomiast wygodę i jakość serwisu około-sprzedażowego, czego przejawem w tradycyjnym systemie sprzedaży jest dogodne położenie i luksusowy wystrój sklepów. Będąc świadomymi, że udział sprzedaży za pośrednictwem Internetu będzie nieuchronnie wzrastał, powinniśmy zapewnić klientom jak najwyższy poziom usługi, w przypadku, gdy zdecydowali się wybrać taką formę zakupów. W myśl starochińskiej zasady, aby w zagrożeniach upatrywać szans – zwiększenie udziału sprzedaży w kanałach bezpośrednich może zmniejszyć koszty sprzedaży, ponieważ pozwoli na zredukowanie liczby kosztownych w utrzymaniu sklepów – przy zachowaniu kilku sztandarowych punktów sprzedaży.
Zwróćmy również uwagę, że obecnie na rynkach (nie tylko dóbr luksusowych) dominuje trend polegający na koncentrowaniu się na podstawowej działalności firmy i outsourcing funkcji wspomagających – takich jak właśnie jak transport i logistyka, usługi IT (w których coraz popularniejsze staje się zakup całości oprogramowania jako usługi – SaaS), czy powierzanie wystandaryzowanych procesów do Centrum Usług Wspólnych (SSC). W wysoce konkurencyjnym i bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym przewagi konkurencyjne to m.in. zdolność do szybkiej adaptacji i podążania za najnowszymi trendami. Nasza firma nie posiada wysokich kompetencji w obszarze dystrybucji, czego przejawem jest niedoinwestowanie tego obszaru. W celu likwidacji tej luki kompetencyjnej możliwe są dwa rozwiązania: zakup wyspecjalizowanej usługi lub integracja pionowa (forward vertical integration), czyli zakup wyspecjalizowanej firmy dystrybucyjnej. Jednak w związku z wielkością firmy i jej dość wąską specjalizacją, drugie rozwiązane w obszarze usług logistycznych nie wydaje się ekonomicznie uzasadnione.
Przełożony oczekuje od nas porównania ofert agentów dystrybucyjnych, skoncentrujmy się więc na wypunktowaniu przewag, które oferuje Swift:
- Większy wzrost sprzedaży w kanale bezpośrednim – jest to podążanie za trendami rynkowymi.
- Zdecydowanie krótsze terminy dostaw – dostawa ekspresowa w przeciągu jednego dnia, to w obecnych warunkach nieodzowny element konkurencyjności oferty.
- Korzystne warunki płatności – wpłyną bezpośrednio na obniżenie poziomu kapitału obrotowego i wzrost poziomu gotówki, który w obecnej niestabilnej sytuacji rynkowej należy traktować jako korzystny, a nawet niezbędny bufor łagodzący efekty różnorodnych negatywnych zdarzeń mogących wystąpić na rynku.
Na niekorzyść Swift'a wydają się przemawiać wyższe koszty dostawy, ale pamiętajmy, że po pierwsze: w ramach zwiększenia jakości usługi, cześć jej kosztów będziemy w stanie przerzucić na klienta, który w przypadku artykułów luksusowych jest mniej wrażliwy na koszty dostawy. Z drugiej strony, zwiększenie udziału sprzedaży w kanale bezpośrednim może prowadzić do ograniczenia kosztów sprzedaży w kanale tradycyjnym poprzez ograniczenie liczby sklepów czy też kosztów marketingowych promocji w puntach sprzedaży, co w efekcie zniweluje negatywny efekt wyższych kosztów dystrybucji.
I na koniec zajmijmy się krótko kosztami skorelowanym (relevant) i nieskorelowanym (irrelevant) z decyzją o skorzystania z outsourcingu.
Kosztami skorelowanymi, będą koszty które wyeliminujemy po wprowadzeniu outsourcingu i będą one zawarte w cenie usługi.
Do kosztów tych możemy zaliczyć:
- Koszty opakowań zbiorczych – $200 000
- Koszty transportu (bezpośrednie) – $500 000
Kosztami nieskorelowanymi będą zaś koszty stałe, które i tak będziemy musieli ponieść w krótkim i średnim terminie, niezależnie od przyjętego modelu dystrybucji. Będą to następujące koszty:
- Koszty osobowe pracowników stałych zwianych z obsługą dostaw bezpośrednich – $400 000 (polityka firmy nie przewiduje możliwości ich zwolnienia) – przy czym istnieje możliwość przesunięcia części lub całości tych pracowników do zadań wykonywanych obecnie przez pracowników tymczasowych ($500 000) wykonujących inne funkcje w centrum dystrybucyjnym.
- Koszty transportu pośrednie – $200 000 – z czego według złączonej informacji w przypadku outsourcingu można wyeliminować ok. 40 proc.
- Koszty stałe centrum dystrybucyjnego $2 000 000 – możemy ograniczyć je poprzez rezygnacje z wynajmowania zewnętrznego magazynu ($300 000).
Podsumowując: na podstawie wstępnej oceny ofert, propozycja firmy Swift wydaje się korzystniejsza od konkurenta, zarówno pod kątem wzrostu poziomu satysfakcji klienta jak i korzystniejszego wpływu na przepływy pieniężne netto dla firmy, chociaż ten drugi aspekt wymaga dokładnego przeliczenia uwzględniającego planowane wzrosty wolumenów, proporcji dostaw standardowych i ekspresowych oraz analizę pozycji kapitału obrotowego w bilansie firmy.
Adam Jabłoński - ACMA, CGMA
Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Ideat Sp. z o.o.
Na przestrzeni najbliższych lat zmieni się profil najbardziej pożądanych kompetencji pracowników, wynika z raportu „The Future of Jobs" przygotowanego przez World Economic Forum. W 2020 na znaczeniu zyska między innymi inteligencja emocjonalna oraz elastyczność poznawcza. Finansiści i osoby pełniące role związane z finansami w firmach są dzisiaj tą grupą zawodową, która mierzy się z jednymi z największych zmian w zakresie wymagań kompetencyjnych.
Potwierdza to przeprowadzone przez Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) badanie Future of Finance, według którego ponad 20 proc. zadań finansowych zostanie w najbliższej przyszłości zautomatyzowana. By być konkurencyjnymi w cyfrowym świecie, specjaliści ds. finansów będą musieli doskonalić swoje umiejętności i – obok dostarczania wiarygodnych informacji zarządczych – umieć podejmować strategiczne decyzje oraz zarządzać ryzykiem. Muszą również rozwinąć swoje umiejętności społeczne i komercyjne, aby lepiej prowadzić narrację biznesu, generować nowe rozwiązania biznesowe oraz skutecznie współpracować z kolegami z całej organizacji i zewnętrznymi interesariuszami.
Jest jednak dobra wiadomość – zmieniające się środowisko stanowi dla specjalistów z dziedziny finansów ogromną szansę wyjścia poza dotychczasową, techniczną strefę komfortu i wykorzystania rozwijających się technologii oraz cyfryzacji jako sposobu na tworzenie wartości dla swoich organizacji. Przechodząc od wykonywania funkcji czysto technicznej, skoncentrowanej głównie na budże- towaniu, planowaniu i sprawozdaw- czości, mogą przejść do roli komercyjnie myślącego strategicznego partnera biznesowego, łączącego umiejętności z zakresu rachunkowości zarządczej z technologicznym know-how i podstawowymi kompetencjami cyfrowymi.
Te ostatnie to umiejętności, dzięki którym w pełni wykorzystuje się potencjał nowych technologii i danych, by działać w coraz bardziej elastycznym środowisku i tworzyć wartość dla organizacji, jednocześnie wspierając organizacje w identyfikacji i łagodzeniu zagrożeń, także tych związanych z cyber-bezpieczeństwem. Jest to m.in. przetwarzanie informacji, bezpieczeństwo i rozwiązywanie problemów, ale także komunikacja cyfrowa. I to właśnie jej warto poświęcić nieco uwagi szczególnie, jeśli w danej firmie inwestuje się w budowanie globalnej marki i dąży do nawiązania relacji z klientami poprzez zintegrowane podejście marketingowe. Dotyczy to np. branży FCMG, czy consumer goods, dla których łączenie tradycyjnych metod i formatów prasowych z szerokim wykorzystaniem marketingu cyfrowego, mobilnego i mediów społecznościowych (MS) odgrywa coraz większą rolę.
W przypadku wielu firm główną grupę docelową stanowią klienci z generacji Z (1997+) i millenalsi (generacja Y – 1981-1996), których postawy i zachowania są bardzo mocno kształtowane przez media społecznościowe. Bardzo szybko zmienia się jednak ich forma i zasięg wpływu.
Jak już wspomniałem, rolą finansistów w firmach jest aktywne współdziałanie w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa. Obecnie, ewoluuje ona od zadań czysto technicznych do pozycji biznes partnera, który często obejmuje rolę leadera w tym obszarze. Dlatego też, niezmiernie istotne jest spojrzenie na media społecznościowe w kontekście ich zdolności do tworzenia wartości dodanej dla firmy. Zadanie to jest dobrym przykładem na połączenie dotychczasowych kompetencji ze zdolnością holistycznego spojrzenia na przedsiębiorstwo z perspektywy efektywnego zarządzania strumieniami dochodów (revenue streams).
Ostatnie badania przeprowadzone przez McKinsey & Company na próbce 20 000 konsumentów w 30 obszarach produktowych wykazały, że marketing szeptany (buzz albo viral marketing) odgrywa większą niż wcześniej sądzono rolę do nakłonienia konsumentów do kupowania, oraz że potencjał tzw. influencerów jest w dużej mierze niewykorzystany. Za pomocą mediów społecznościowych firmy mogą zarówno zachęcać potencjalnych klientów do angażowania się w więcej interakcji społecznych, jak i inspirować influencerów do wyrażania entuzjazmu dla ich produktów.
Badania wykazały, że aż 26 proc. decyzji zakupowych jest powiązanych z oddziaływaniem mediów społecznościowych, przy czym dla artykułów podstawowych było to ok. 15 proc., podczas gdy dla dóbr luksusowych, podróży czy produktów finansowych – nawet ponad 50 proc. Wpływ MS na decyzje zakupową jest o 50 proc. większy w przypadku pierwszego zakupu niż w wypadku klienta powracającego, dlatego też MS stanowią idealne narzędzie do poszerzania bazy klientów.
Należy również pamiętać o nieustannie zmieniających się preferencjach konsumentów, dotyczących wyboru samych mediów społecznościowych. Twitter został zawłaszczony przez polityków. Wszechobecny niegdyś Facebook – częściowo również z powodu fali 'fake-news'ów" – ustępuje roli Instagramowi. Wzrosła rola kanałów YouTube, które nie są już tylko platformą do dzielenia się prywatnymi filmami, ale miejscem, gdzie można praktycznie znaleźć odpowiedz i film instruktarzowy na każdy interesujący nas temat.
Należy również trzymać rękę na pulsie w kwestii polityki promocji wpisów, stosowanych przez właścicieli mediów społecznościowych. I tak np. Google i Facebook odeszły od promowania wpisów za pomocą zliczania „like'ów", preferują natomiast umieszczenie komentarzy, licząc na to, że w ten sposób zaktywizują użytkowników, i przy okazji wyciągną od nich jeszcze więcej danych pozwalających na ich profilowanie.
W przyszłości lepsze urządzenia mobilne i rozbudowane aplikacje społecznościowe jeszcze bardziej ułatwią dzielenie się doświadczeniami na temat produktów i usług. Firmy nie mogą sobie pozwolić na pozostanie w tyle za tym trendem.
