fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Rachunkowość

Kanały dystrybucji i promocji dóbr luksusowych - case study od CIMA

Adobe Stock
Przedstawiamy Państwu kolejny materiał, który powstał w wyniku współpracy Instytutu CIMA i dziennika Rzeczpospolita. Zaprezentowane case study jest oparte na prawdziwym przypadku biznesowym. Studenci CIMA mierzyli się z tym wyzwaniem na egzaminie Management Case Study w maju 2018 r.

Klienci i produkty Mansako

Mansako to pionowo zintegrowana luksusowa marka akcesoriów skórzanych, która powstała w Lowerlandii w 1971 r. Firma projektuje, produkuje, promuje i dystrybuuje luksusowe produkty dla kobiet. Klienci firmy reprezentują pokolenia Y i Z, które cechują się największym popytem na przystępną cenowo kategorię luksusowych produktów, poszukując wysokiej wartości w opłacalnej cenie, dążąc jednocześnie do podwyższenia jakości życia.

Czytaj też:

Smartwatch wśród chronometrów

Łączenie firm pozwoli usprawnić procesy - case study od CIMA

O rachunkowości zarządczej wspólnie z CIMA

Jak skutecznie zarządzać ryzykiem kursów walutowych

Oczekują oni wysokiej jakości produktów i doskonałej obsługi. Znaczna część klientów Mansako jest dobrze poinformowana i biegła w korzystaniu z technologii i równie dobrze może dokonywać zakupów za pomocą aplikacji Mansako na swoich telefonach komórkowych, jak i w sklepie stacjonarnym.

Asortyment firmy obejmuje torebki skórzane, które stanowią około 90 proc. przychodów ze sprzedaży, oraz akcesoria skórzane, takie jak futerały na tablety, telefony komórkowe i portmonetki. Marka Mansako jest postrzegana jako przystępny cenowo luksus, rozpoznawalny dzięki logo – złotemu „M". Swoje produkty sprzedaje poprzez 119 własnych sklepów w 25 krajach, stronę internetową marki (mansako.com) oraz placówki wybranych partnerów handlowych.

Sprzedaż, marketing i sprzedaż internetowa

Mansako korzysta z elektroicznego systemu punktów sprzedaży (EPOS), który dostarcza aktualnych informacji o sprzedaży i zapasach w każdym sklepie. Zainwestowało też w połączenie go z systemami informacji finansowej i logistycznej. Zapewnia to aktualne dane dotyczące sprzedaży i zapasów oraz łączy każdy sklep bezpośrednio z centrum dystrybucji.

Firma poczyniła znaczące inwestycje w stronę internetową. Serwis umożliwia przeglądanie i zamawianie pełnej gamy oferowanych produktów na całym świecie.

W roku zakończonym 31 grudnia 2017 r. przychody ze sprzedaży internetowej wyniosły 43 mln L$, czyli – 19,7 proc. przychodów ze sprzedaży ogółem.

Sprzedaż przez Internet oraz marketing stały się ważną częścią działalności i oczekuje się, że będą nadal zyskiwać na znaczeniu, zarówno jako kanał przychodów, jak i wysoce efektywny sposób nawiązywania kontaktów z klientami spółki.

W 2015 r. firma wprowadziła strategię wielokanałową, która obejmuje zamówienia elektroniczne w sklepie, ich odbiór i zwroty.

Firma kontynuuje inwestycje w budowanie marki na całym świecie poprzez dynamiczną strategię marketingową i komunikacyjną.

Dystrybucja

Mansako prowadzi jedno własne centrum dystrybucyjne. Zostało ono zaprojektowane z myślą o działalności głównie sklepowej, nie doczekało się jednak takich nakładów inwestycyjnych jak pozostałe obszary działalności.

Centrum zatrudnia 95 pracowników (stałych i tymczasowych) podzielonych na cztery zespoły przypisane do następujących czterech centrów kosztowych: odbiór i magazynowanie, kompletacja, pakowanie, wysyłka.

Trendy rynkowe

Sprzedaż realizowana przez zewnętrznych sprzedawców detalicznych to największy kanał sprzedaży dóbr luksusowych dla klientów indywidualnych, odpowiadając za dwie trzecie całej sprzedaży. Bezpośredni kanał sprzedaży detalicznej stale się rozwija.

Sprzedaż online stanowi 8 proc. udziału w rynku globalnym. Pomimo wzrostu sprzedaży cyfrowej 53 proc. zakupów towarów luksusowych nadal odbywa się w sklepie stacjonarnym.

Marketing i reklama stanowią istotny koszt dla rynku osobistych dóbr luksusowych. Marketing cyfrowy zyskuje coraz większy udział w budżetach reklamowych firm i zastępuje tradycyjne kanały. Kanały komunikacyjne są obecnie tak zróżnicowane, że firmy mogą przeznaczyć budżet tylko na niektóre z nich.

Perspektywy na przyszłość

Szacuje się, że rynek osobistych dóbr luksusowych w latach 2018–2020 wzrośnie o 3–4 proc., do około 300 mld L$ (przy stałym kursie wymiany).

Sprzedaż dyskontowa pozostanie znaczącym elementem rynku, ale firmy będą musiały sobie z nią poradzić w bardziej strategiczny sposób, aby ograniczyć kanibalizację sprzedaży.

Sprzedaż cyfrowa będzie nadal rosła w tempie szybszym niż w przypadku innych kanałów rynkowych. Istotnym wyzwaniem dla firm z tej branży jest to, jak przejść na bardziej cyfrowo prowadzony model dystrybucji, zachowując jednocześnie najważniejszy element jakości. Dystrybucja wielokanałowa stanie się dominującym modelem w handlu detalicznym towarów luksusowych, tak jak to miało już miejsce na innych rynkach.

Zadanie 1:

Od: Dyrektor Finansowy

Do: Kontroler finansowy

Temat: Poprawa usługi dostawy do domu

Zarząd zidentyfikował potrzebę poprawy naszej usługi dostawy do domu, ponieważ generuje ona ponad 17 proc. naszych przychodów. Dlatego też została podjęta decyzja o poprawie naszych wewnętrznych możliwości logistycznych Prace mają zostać zakończone do końca 2019 r.

Musimy zdecydować, co zrobić do czasu zakończenie prac nad wprowadzeniem zmian w obrębie naszych możliwości wewnętrznych. Możemy kontynuować naszą obecną działalność lub tymczasowo zlecić zewnętrznej firmie kompletację, pakowanie i dostawę zamówień do domu, co spowodowałoby tymczasowe niepełne wykorzystanie zdolności naszego centrum dystrybucyjnego. Opcja outsourcingu zapewni lepszą dostawę standardową i nową usługę – dostawę ekspresową. Dałoby nam to potencjalną możliwość zwiększenia obecnych opłat za dostawę od klienta. Wybraliśmy najlepszych dwóch agentów dystrybucyjnych dla opcji outsourcingu i uzyskaliśmy proponowane umowy serwisowe, które przedstawiono w załączniku 1.

Załącznik 2 pokazuje nasze obecne koszty dostawy do domu wraz z uwagami dotyczącymi zmian, jeżeli zlecimy dostawy na zewnątrz.

Chciałbym, abyś sporządził dla mnie raport na spotkanie zarządu, na którym chcemy podjąć decyzje o wyborze firmy dystrybucyjnej oraz o tym, czy powinniśmy kontynuować opcję outsourcingu w przyszłości.

Obydwaj agenci dystrybucyjni oferują bardzo różne warunki płatności: Swift wymaga płatności w ciągu 45 dni, a Safe wymaga płatności w ciągu 7 dni.

Potrzebuję porównania umów o świadczenie usług zaproponowanych przez Swift i Safe oraz rekomendacji, który z agentów dystrybucyjnych będzie preferowanym partnerem. Proszę również o wyjaśnienie skorelowanych (relevant)) i nieskorelowanych (irrelevant) kosztów i korzyści wynikających z opcji outsourcingu. Nie musisz wykonywać obliczeń - możemy to zrobić później.

Uwagi:

- Szacuje się, że usługa Swift zwiększy zamówienia na dostawy do domu o 8 proc., ale niektórzy klienci nie będą już robić zakupów w sklepach stacjonarnych, a sprzedaż w tym kanale zmniejszy się o 1 proc.

- Szacuje się, że usługa Safe zwiększy zamówienia na dostawy do domu o 4 proc., ale niektórzy klienci nie będą już dokonywać zakupów w sklepach stacjonarnych, a sprzedaż w tym kanale zmniejszy się o 0,5 proc.

Uwagi:

Wszyscy pracownicy zatrudnieni przy dostawach do domu mają umowy o pracę na czas nieokreślony. W Mansako nie ma polityki zwalniania stałych pracowników. Tymczasowi pracownicy są zatrudnieni w centrum dystrybucyjnym do obsługi sklepów przy całkowitym koszcie 500 000 L$ rocznie. Personel, który nie jest już potrzebny do przeprowadzenia operacji dostawy do domu, mógłby zostać wykorzystany do zastąpienia pracowników tymczasowych.

- Koszt pakowania jest zmienny i zależy od aktualnego poziomu działalności. Koszty pakowania są zawarte w opłacie outsourcingowej.

- Powierzchnia centrum dystrybucyjnego wykorzystywana obecnie na dostawy do domu mogłaby zostać wykorzystana na inny projekt, co pozwoliłoby uniknąć kosztów wynajmu innego magazynu o wartości 300 000 L$ rocznie.

Koszty transportu dostaw do domu w wysokości 500 000 L$ stanowią zmienny koszt korzystania z usług zewnętrznych partnerów spedycyjnych i dostaw do domu. Pozostałe 200 000 L$ to udział kosztów pojazdów dostawczych będących własnością Mansako. Szacuje się, że w przypadku outsourcingu dostaw do domu można by uniknąć 40 proc. tych wspólnych kosztów.

Zadanie 2

Budżetowanie kampanii marketingowej

Od: Dyrektor finansowy

Do: Kontroler finansowy

Temat: Kampania marketingowa

Po uruchomieniu nowej ulepszonej usługi dostawy do domu będziemy chcieli ją zareklamować i planujemy przeznaczyć część budżetu marketingowego na taką kampanię.

Właśnie rozmawiałem z naszym Dyrektorem ds. Sprzedaży i Marketingu. Planuje zamieścić ogłoszenie w prasie, ale chciałby również zapoznać się z innymi narzędziami promocyjnymi, które moglibyśmy wykorzystać w celu promowania nowej usługi. Biorąc pod uwagę, że nasi klienci korzystają z mediów społecznościowych i najnowszych technologii chciałbym, żebyś napisał e-mail do Dyrektora zawierający twoje pomysły dotyczące sposobów na wykorzystanie mediów społecznościowych w celu promowania wprowadzenia naszej nowej usługi.

Adam Jabłoński - ACMA, CGMA

Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Ideat Sp. z o.o.

Przed udzieleniem odpowiedzi na samo pytanie, postarajmy się spojrzeć na sytuację z nieco szerszej perspektywy. Jak wygląda rynek, jakie są preferencje naszych klientów i wreszcie jak jest charakterystyka produktu, który oferujemy. Internetowy kanał sprzedaży zyskuje coraz większą popularność, dodatkowo nasi klienci charakteryzują się wysoką skłonnością do korzystania z najnowszych technologii, a więc także do zakupów z wykorzystaniem platform mobilnych z bezpośrednią dostawą do domu. Jednocześnie zakupy dóbr luksusowych bywają często impulsywne i klient oczekuje jak najszybszego spełnienia swoich decyzji zakupowych.

Produkty, które oferujemy, to dobra luksusowe, przy zakupie których mniej istotny dla klientów jest koszt dostawy. Cenią oni natomiast wygodę i jakość serwisu około-sprzedażowego, czego przejawem w tradycyjnym systemie sprzedaży jest dogodne położenie i luksusowy wystrój sklepów. Będąc świadomymi, że udział sprzedaży za pośrednictwem Internetu będzie nieuchronnie wzrastał, powinniśmy zapewnić klientom jak najwyższy poziom usługi, w przypadku, gdy zdecydowali się wybrać taką formę zakupów. W myśl starochińskiej zasady, aby w zagrożeniach upatrywać szans – zwiększenie udziału sprzedaży w kanałach bezpośrednich może zmniejszyć koszty sprzedaży, ponieważ pozwoli na zredukowanie liczby kosztownych w utrzymaniu sklepów – przy zachowaniu kilku sztandarowych punktów sprzedaży.

Zwróćmy również uwagę, że obecnie na rynkach (nie tylko dóbr luksusowych) dominuje trend polegający na koncentrowaniu się na podstawowej działalności firmy i outsourcing funkcji wspomagających – takich jak właśnie jak transport i logistyka, usługi IT (w których coraz popularniejsze staje się zakup całości oprogramowania jako usługi – SaaS), czy powierzanie wystandaryzowanych procesów do Centrum Usług Wspólnych (SSC). W wysoce konkurencyjnym i bardzo dynamicznie zmieniającym się otoczeniu biznesowym przewagi konkurencyjne to m.in. zdolność do szybkiej adaptacji i podążania za najnowszymi trendami. Nasza firma nie posiada wysokich kompetencji w obszarze dystrybucji, czego przejawem jest niedoinwestowanie tego obszaru. W celu likwidacji tej luki kompetencyjnej możliwe są dwa rozwiązania: zakup wyspecjalizowanej usługi lub integracja pionowa (forward vertical integration), czyli zakup wyspecjalizowanej firmy dystrybucyjnej. Jednak w związku z wielkością firmy i jej dość wąską specjalizacją, drugie rozwiązane w obszarze usług logistycznych nie wydaje się ekonomicznie uzasadnione.

Przełożony oczekuje od nas porównania ofert agentów dystrybucyjnych, skoncentrujmy się więc na wypunktowaniu przewag, które oferuje Swift:

- Większy wzrost sprzedaży w kanale bezpośrednim – jest to podążanie za trendami rynkowymi.

- Zdecydowanie krótsze terminy dostaw – dostawa ekspresowa w przeciągu jednego dnia, to w obecnych warunkach nieodzowny element konkurencyjności oferty.

- Korzystne warunki płatności – wpłyną bezpośrednio na obniżenie poziomu kapitału obrotowego i wzrost poziomu gotówki, który w obecnej niestabilnej sytuacji rynkowej należy traktować jako korzystny, a nawet niezbędny bufor łagodzący efekty różnorodnych negatywnych zdarzeń mogących wystąpić na rynku.

Na niekorzyść Swift'a wydają się przemawiać wyższe koszty dostawy, ale pamiętajmy, że po pierwsze: w ramach zwiększenia jakości usługi, cześć jej kosztów będziemy w stanie przerzucić na klienta, który w przypadku artykułów luksusowych jest mniej wrażliwy na koszty dostawy. Z drugiej strony, zwiększenie udziału sprzedaży w kanale bezpośrednim może prowadzić do ograniczenia kosztów sprzedaży w kanale tradycyjnym poprzez ograniczenie liczby sklepów czy też kosztów marketingowych promocji w puntach sprzedaży, co w efekcie zniweluje negatywny efekt wyższych kosztów dystrybucji.

I na koniec zajmijmy się krótko kosztami skorelowanym (relevant) i nieskorelowanym (irrelevant) z decyzją o skorzystania z outsourcingu.

Kosztami skorelowanymi, będą koszty które wyeliminujemy po wprowadzeniu outsourcingu i będą one zawarte w cenie usługi.

Do kosztów tych możemy zaliczyć:

- Koszty opakowań zbiorczych – $200 000

- Koszty transportu (bezpośrednie) – $500 000

Kosztami nieskorelowanymi będą zaś koszty stałe, które i tak będziemy musieli ponieść w krótkim i średnim terminie, niezależnie od przyjętego modelu dystrybucji. Będą to następujące koszty:

- Koszty osobowe pracowników stałych zwianych z obsługą dostaw bezpośrednich – $400 000 (polityka firmy nie przewiduje możliwości ich zwolnienia) – przy czym istnieje możliwość przesunięcia części lub całości tych pracowników do zadań wykonywanych obecnie przez pracowników tymczasowych ($500 000) wykonujących inne funkcje w centrum dystrybucyjnym.

- Koszty transportu pośrednie – $200 000 – z czego według złączonej informacji w przypadku outsourcingu można wyeliminować ok. 40 proc.

- Koszty stałe centrum dystrybucyjnego $2 000 000 – możemy ograniczyć je poprzez rezygnacje z wynajmowania zewnętrznego magazynu ($300 000).

Podsumowując: na podstawie wstępnej oceny ofert, propozycja firmy Swift wydaje się korzystniejsza od konkurenta, zarówno pod kątem wzrostu poziomu satysfakcji klienta jak i korzystniejszego wpływu na przepływy pieniężne netto dla firmy, chociaż ten drugi aspekt wymaga dokładnego przeliczenia uwzględniającego planowane wzrosty wolumenów, proporcji dostaw standardowych i ekspresowych oraz analizę pozycji kapitału obrotowego w bilansie firmy.

Adam Jabłoński - ACMA, CGMA

Członek Zarządu, Dyrektor Finansowy Ideat Sp. z o.o.

Na przestrzeni najbliższych lat zmieni się profil najbardziej pożądanych kompetencji pracowników, wynika z raportu „The Future of Jobs" przygotowanego przez World Economic Forum. W 2020 na znaczeniu zyska między innymi inteligencja emocjonalna oraz elastyczność poznawcza. Finansiści i osoby pełniące role związane z finansami w firmach są dzisiaj tą grupą zawodową, która mierzy się z jednymi z największych zmian w zakresie wymagań kompetencyjnych.

Potwierdza to przeprowadzone przez Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) badanie Future of Finance, według którego ponad 20 proc. zadań finansowych zostanie w najbliższej przyszłości zautomatyzowana. By być konkurencyjnymi w cyfrowym świecie, specjaliści ds. finansów będą musieli doskonalić swoje umiejętności i – obok dostarczania wiarygodnych informacji zarządczych – umieć podejmować strategiczne decyzje oraz zarządzać ryzykiem. Muszą również rozwinąć swoje umiejętności społeczne i komercyjne, aby lepiej prowadzić narrację biznesu, generować nowe rozwiązania biznesowe oraz skutecznie współpracować z kolegami z całej organizacji i zewnętrznymi interesariuszami.

Jest jednak dobra wiadomość – zmieniające się środowisko stanowi dla specjalistów z dziedziny finansów ogromną szansę wyjścia poza dotychczasową, techniczną strefę komfortu i wykorzystania rozwijających się technologii oraz cyfryzacji jako sposobu na tworzenie wartości dla swoich organizacji. Przechodząc od wykonywania funkcji czysto technicznej, skoncentrowanej głównie na budże- towaniu, planowaniu i sprawozdaw- czości, mogą przejść do roli komercyjnie myślącego strategicznego partnera biznesowego, łączącego umiejętności z zakresu rachunkowości zarządczej z technologicznym know-how i podstawowymi kompetencjami cyfrowymi.

Te ostatnie to umiejętności, dzięki którym w pełni wykorzystuje się potencjał nowych technologii i danych, by działać w coraz bardziej elastycznym środowisku i tworzyć wartość dla organizacji, jednocześnie wspierając organizacje w identyfikacji i łagodzeniu zagrożeń, także tych związanych z cyber-bezpieczeństwem. Jest to m.in. przetwarzanie informacji, bezpieczeństwo i rozwiązywanie problemów, ale także komunikacja cyfrowa. I to właśnie jej warto poświęcić nieco uwagi szczególnie, jeśli w danej firmie inwestuje się w budowanie globalnej marki i dąży do nawiązania relacji z klientami poprzez zintegrowane podejście marketingowe. Dotyczy to np. branży FCMG, czy consumer goods, dla których łączenie tradycyjnych metod i formatów prasowych z szerokim wykorzystaniem marketingu cyfrowego, mobilnego i mediów społecznościowych (MS) odgrywa coraz większą rolę.

W przypadku wielu firm główną grupę docelową stanowią klienci z generacji Z (1997+) i millenalsi (generacja Y – 1981-1996), których postawy i zachowania są bardzo mocno kształtowane przez media społecznościowe. Bardzo szybko zmienia się jednak ich forma i zasięg wpływu.

Jak już wspomniałem, rolą finansistów w firmach jest aktywne współdziałanie w tworzeniu wartości przedsiębiorstwa. Obecnie, ewoluuje ona od zadań czysto technicznych do pozycji biznes partnera, który często obejmuje rolę leadera w tym obszarze. Dlatego też, niezmiernie istotne jest spojrzenie na media społecznościowe w kontekście ich zdolności do tworzenia wartości dodanej dla firmy. Zadanie to jest dobrym przykładem na połączenie dotychczasowych kompetencji ze zdolnością holistycznego spojrzenia na przedsiębiorstwo z perspektywy efektywnego zarządzania strumieniami dochodów (revenue streams).

Ostatnie badania przeprowadzone przez McKinsey & Company na próbce 20 000 konsumentów w 30 obszarach produktowych wykazały, że marketing szeptany (buzz albo viral marketing) odgrywa większą niż wcześniej sądzono rolę do nakłonienia konsumentów do kupowania, oraz że potencjał tzw. influencerów jest w dużej mierze niewykorzystany. Za pomocą mediów społecznościowych firmy mogą zarówno zachęcać potencjalnych klientów do angażowania się w więcej interakcji społecznych, jak i inspirować influencerów do wyrażania entuzjazmu dla ich produktów.

Badania wykazały, że aż 26 proc. decyzji zakupowych jest powiązanych z oddziaływaniem mediów społecznościowych, przy czym dla artykułów podstawowych było to ok. 15 proc., podczas gdy dla dóbr luksusowych, podróży czy produktów finansowych – nawet ponad 50 proc. Wpływ MS na decyzje zakupową jest o 50 proc. większy w przypadku pierwszego zakupu niż w wypadku klienta powracającego, dlatego też MS stanowią idealne narzędzie do poszerzania bazy klientów.

Należy również pamiętać o nieustannie zmieniających się preferencjach konsumentów, dotyczących wyboru samych mediów społecznościowych. Twitter został zawłaszczony przez polityków. Wszechobecny niegdyś Facebook – częściowo również z powodu fali 'fake-news'ów" – ustępuje roli Instagramowi. Wzrosła rola kanałów YouTube, które nie są już tylko platformą do dzielenia się prywatnymi filmami, ale miejscem, gdzie można praktycznie znaleźć odpowiedz i film instruktarzowy na każdy interesujący nas temat.

Należy również trzymać rękę na pulsie w kwestii polityki promocji wpisów, stosowanych przez właścicieli mediów społecznościowych. I tak np. Google i Facebook odeszły od promowania wpisów za pomocą zliczania „like'ów", preferują natomiast umieszczenie komentarzy, licząc na to, że w ten sposób zaktywizują użytkowników, i przy okazji wyciągną od nich jeszcze więcej danych pozwalających na ich profilowanie.

W przyszłości lepsze urządzenia mobilne i rozbudowane aplikacje społecznościowe jeszcze bardziej ułatwią dzielenie się doświadczeniami na temat produktów i usług. Firmy nie mogą sobie pozwolić na pozostanie w tyle za tym trendem.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA: automatycznie wyświetlimy artykuł za 15 sekund.
REKLAMA
REKLAMA