- Andrew Gourlay, dyrektor generalny ABC, zaczepił cię na korytarzu:
„Chciałbym abyś przygotował/-a dla mnie briefing paper. Rozważamy możliwość przeniesienia się do zarządzanego zewnętrznie obiektu przetwarzania danych. Mamy zasadniczo dwa wyjścia: Cocoloco wymaga od nas przeniesienia dotychczasowego sprzętu do ich lokalizacji i obciąży nas opłatą za umieszczenie go tam i zapewnienie jego dostępności przez internet. Z kolei Kloud oczekuje, że będziemy im płacić za dostępność naszego oprogramowania na ich sprzęcie. Przygotuj, proszę, briefing paper, który pomoże nam zrozumieć konsekwencje finansowe. Przede wszystkim zarząd oczekuje omówienia kosztów związanych z projektem. Jakie trudności wiążą się z ustaleniem i porównaniem kosztów związanych z oboma kontraktami? W związku z tym napisz, proszę, jedno lub dwa zdania o konsekwencjach kosztowych związanych z utylizacją naszego sprzętu, jeśli wybierzemy ofertę firmy Kloud.
Wyciąg z protokołu ze spotkania z dyrektorem finansowym
Bruno Guerin, dyrektor ds. operacyjnych, przedstawił kontrofertę firmy Kloud, która oferuje swoim klientom pełną obsługę w chmurze obliczeniowej. Zgodnie z umową proponowaną przez Kloud oprogramowanie spółki ABC działałoby na serwerach Kloud. Firma Kloud przechowywałaby bezpiecznie nasze dane. Mielibyśmy taki sam dostęp do danych i możliwość ich utrzymywania, ale nie bylibyśmy właścicielami sprzętu.
Padł argument, że oferta Cocoloco jest lepsza, ponieważ umożliwia nam dalsze korzystanie ze sprzętu, który obecnie znajduje się w naszym centrum danych. Urządzenia te nie mają nawet dwóch lat i spodziewamy się, że będą działały niezawodnie jeszcze przez osiem do dziesięciu lat. Gdybyśmy chcieli je sprzedać na rynku urządzeń używanych, miałyby bardzo małą wartość.
Opłaty miesięczne pobierane przez Kloud byłyby o 5 proc. wyższe niż opłaty na rzecz Cocoloco. Firma Kloud proponuje podpisanie umowy pięcioletniej z opłatami stałymi w tym okresie.
Postanowiono, że ABC zawrze umowę z firmą Kloud, która zapewni hosting całego oprogramowania ABC i danych w zamian za określoną opłatę.
Otrzymałeś/-aś poniższego e-maila:
Od: Ken Burragh, dyrektor finansowy
Do: Kierownik finansowy
Temat: Kloud
Cześć!
Jak już wiesz, będziemy przenosić całe nasze oprogramowanie do centrum danych Kloud. Potem firma Kloud będzie zaspokajała wszelkie nasze potrzeby związane z przetwarzaniem danych i zarządzaniem nimi.
Konieczne będzie podjęcie trudnych decyzji dotyczących pracowników, którzy zachowają miejsca pracy. Zatrzymamy w spółce szefową centrum danych, chociaż jej zadania ulegną zmianie. Myślę, że powinniśmy opracować system sprawozdawczości oparty na zrównoważonej karcie wyników, dzięki któremu będziemy mogli monitorować wyniki i oceniać pracę szefowej centrum danych po zakończeniu migracji.
Pozdrowienia!
Ken Burragh
- Bruno Guerin, dyrektor ds. operacyjnych, zaczepia cię na korytarzu i mówi:
„Cześć! Tu masz wyciąg ze sprawozdania na temat ładu korporacyjnego z informacjami na temat opcji na akcje posiadanych przez dyrektora wykonawczego. Wydaje mi się, że sprzedaż całego sprzętu poprawi naszą stopę zwrotu z kapitału zaangażowanego. Czy możesz sprawdzić poprawność mojego rozumowania i wyrazić swoje zdanie na ten temat? Zdaję sobie sprawę, że nie będziesz w stanie przeliczyć dokładnych kwot, ale wydaje mi się, że powinniśmy być przygotowani na reakcję akcjonariuszy.
Czy lepszy zwrot z zaangażowanego kapitału nie spowoduje wzrostu wartości opcji na akcje, które posiada nasz dyrektor wykonawczy? Czy możesz zerknąć na ten wyciąg i sporządzić dla mnie notatkę?"
Wyciąg ze sprawozdania na temat ładu korporacyjnego
Spółka ABC Solutions posiada plan motywacji długookresowej, który zapewnia zgodność interesów dyrektorów wykonawczych z interesami akcjonariuszy. Zakłada on przyznawanie wszystkim dyrektorom wykonawczym opcji na akcje. O liczbie przyznanych opcji decyduje co roku komitet ds. wynagrodzeń. Każda transza opcji ma ustaloną cenę realizacji. Opcje można zrealizować dopiero po trzech latach.
Niezrealizowane opcje przepadają. Przepadają również wtedy, gdy ich posiadacz odejdzie z ABC z dowolnej przyczyny w okresie nabywania uprawnień do realizacji opcji.
Zdaniem eksperta
Marek Młotek-Kucharczyk, FCMA, CGMA, członek CIMA
W gospodarce wolnorynkowej naczelnym celem każdego przedsiębiorstwa jest maksymalizowanie wartości zaangażowanego kapitału. Powszechność tej zasady nie zawsze jednak idzie w parze ze świadomością sposobów jej praktycznego zastosowania. A przecież rynek stworzył wiele narzędzi, pozwalających nie tylko na uporządkowanie znacznej ilości informacji i biznesowych zależności oraz w efekcie na wypracowanie właściwej strategii działania, ale również na mierzenie stopnia realizacji postawionych zadań i zapewnienia spójności interesów wszystkich interesariuszy.
Stojąc przed podjęciem istotnej strategicznej decyzji przedsiębiorstwo powinno rozważyć przedstawione opcje w szerszej (strategicznej) perspektywie - dlatego sięga po value chain analysis (analiza łańcucha wartości). Jest to podejście organizujące wewnętrzne procesy w ściśle zdefiniowaną sekwencję zbiorów funkcji, które wydzielone i uporządkowane w logiczny łańcuch zdarzeń i czynności, oferuje cenną możliwość identyfikacji tych obszarów, w których można wypracować największe korzyści (zyski, oszczędności) i potencjalne źródła przewag konkurencyjnych.
Aby zapewnić spójność pomiędzy strategią i bieżącą działalnością niezbędny jest mechanizm pozwalający na monitorowanie jej efektów w świetle postawionych celów oraz definiowanie planu przyszłych działań. W tym celu ABC wykorzystuje balanced scorecard (zrównoważona karta wyników). Jest to narzędzie, które pozwala na połączenie tych zadań, a więc „tłumaczenie" wizji i strategii na działania oraz pomiar ich rezultatów w perspektywach procesów zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
ABC jako podmiot notowany na giełdzie, podobnie jak inne spółki o rozproszonym akcjonariacie, staje wobec wyzwania polegającego na pogodzeniu interesów kadry zarządzającej (agent) i akcjonariuszy (principal), czyli musi się zmierzyć z agency problem. W przykładzie zaprezentowanym w artykule rozwiązaniem jest program opcji menedżerskich, który - jak widać - poprzez ocenę wpływu podejmowanych decyzji na kurs akcji, staje się swoistym „strażnikiem" ładu decyzyjnego w przedsiębiorstwie, nakierowanego właśnie na długoterminowe budowanie wartości.
