Jak metoda budżetowania wpływa na biznes

Sieć Wise Choice Hotels została założona w 2005 roku, po tym jak brat i siostra, John Hayes i Molly Patel, odziedziczyli znaczną sumę pieniędzy po śmierci rodziców. Po otrzymaniu spadku John i Molly zakupili swój pierwszy hotel. W 2008 i 2012 roku zakupiono odpowiednio hotele 2 i 3. Na początku 2015 roku nabyto hotel 4.

System księgowy

Każdy hotel korzysta z tego samego standardowego pakietu księgowego. Do obowiązków kierownika finansowego należy przetwarzanie wszystkich transakcji, realizowanie płatności na rzecz dostawców oraz uzgadnianie konta bankowego. Każdy hotel prowadzony jest jako samodzielna jednostka, posiadająca własne konto bankowe, systemy rezerwacji i księgowości.

Klienci

Każdy z hoteli jest przeznaczony zarówno dla gości biznesowych, jak i odwiedzających hotel w celach wypoczynkowych.

Uwaga:

1. Zysk operacyjny z hoteli ujęty w budżecie pochodzi ze szczegółowych budżetów każdego z hoteli. Budżet każdego hotelu obejmuje zestawienie przychodów i kosztów operacyjnych, które odnoszą się do dwóch różnych obszarów operacyjnych: pokojów oraz baru i restauracji.

2. Amortyzacja jest traktowana jako koszty centralne i nie jest przypisywana do zysku operacyjnego hotelu dla celów budżetowania.

Dyrektorzy Wise Choice Hotels są obecnie na końcowych etapach negocjacji z Wesport Hotels, aby nabyć sieć trzech hoteli, które znajdują się w Westport. Negocjują zakup 100 proc. udziałów w Westport Hotels.

Uwagi:

1. Budżet dla Westport Hotel A opierał się na założonym w budżecie obłożeniu pokoi w wysokości 80 proc.

2. Wszystkie liczby w kolumnie dotyczącej budżetu stanowią dokładnie 1/12 rocznego budżetu.

3. Ze względu na silną konkurencję ze strony grupy Eagle Hotel Group w Westport staraliśmy się „dopasować" ceny za pokoje operowane przez powyższy podmiot, a także próbowaliśmy lepiej kontrolować koszty w miesiącu. Ponownie ustalano harmonogramy obłożenia stanowisk, kiedy tylko było to możliwe, w celu wykorzystania personelu, który pracuje przez okres krótszy niż 12 miesiące, ponieważ płacona jest im niższa stawka niż pracownikom o stażu pracy dłuższym niż rok.

4. Rzeczywisty poziom obłożenia w październiku 2016 r. wyniósł 86 proc.

5. Nasze dane wskazują, że w październiku 2016 r. liczba skarg gości wzrosła ponad dwukrotnie w stosunku do poprzedniego miesiąca.

Zadanie

Otrzymujesz następującą wiadomość

Od: John Hayes, dyrektor zarządzający

Do: Kierownik finansowy

Temat: Raport z odchyleń i skonsolidowane sprawozdania finansowe

Właśnie otrzymałem od kierownika finansowego Anny Copeland nasz pierwszy raport z odchyleń dla hoteli z sieci Westport Hotel i mam trudności ze zrozumieniem niektórych jego elementów. Proszę o wyjaśnienie:

1. Co oznacza kolumna „Flexed budget"? Nigdy nie widziałem takiego terminu w naszych raportach.

2. Porównując kolumny „Stan faktyczny" i „Budżet", wystąpiło niekorzystne odchylenie w wysokości 13 838 M$. Porównując kolumny „Stan faktyczny" i „Flexed budget", wystąpiło niekorzystne odchylenie w wysokości 26 925 M$. Dlaczego to ostatnie odchylenie jest gorsze?

3. Faktyczne przychody z pokoi są o 10 050 M$ niższe niż pierwotnie zakładane w budżecie. Z noty 3 w załączniku Anny wynika, że w wyniku konkurencji ze strony grupy Eagle Hotel Group hotele Westport obniżyły ceny, dążąc do dopasowania ich do konkurencji. Czy niekorzystne odchylenie wynika w całości z powyższego?

4. Widzę, że podwoiła się liczba skarg. W jaki sposób skargi te mogą odnosić się do danych liczbowych zawartych w raporcie z odchylenia?

John Hayes, Dyrektor zarządzający, Hotele Wise Choice

Miesiąc później otrzymujesz wiadomość:

„Właśnie odbyliśmy posiedzenie zarządu, na którym omówiliśmy wyniki hoteli B i C w sieci Westport Hotels. W przypadku obu hoteli występują znaczne, niekorzystne odchylenia od budżetu i zidentyfikowaliśmy trzy główne przyczyny takiego stanu rzeczy: po pierwsze – nierealistyczny budżet ustalony przez poprzednich właścicieli firmy; po drugie – nadmierne wydatki w niektórych obszarach, pomimo podjęcia środków mających na celu obniżenie kosztów; po trzecie – ogromne zróżnicowanie opłat za pokoje dla gości.

W każdym z hoteli Westport istnieją cztery różne klasy pokoi i wydaje mi się, że w odniesieniu do cen tych pokoi brak jest spójności. Aby móc złożyć sprawozdanie pozostałym członkom zarządu, proszę o przygotowanie dokumentu, w którym wyjaśnione zostaną czynniki wpływające na ustalanie cen pokoi oferowanych w hotelach Westport w ramach każdego z obszarów: koszty, konkurencja, klienci i cele korporacyjne.

Zawsze stosowaliśmy budżetowanie przyrostowe dla naszych hoteli Wise Choice Hotels. Myślę, że jeśli chodzi o budżet hoteli Westport, to musimy zacząć od zera i rozważyć zastosowanie tzw. zero based budgeting. Uważam, że pomoże to ograniczyć nadmierne wydatki, zmotywuje pracowników i zapewni inne korzyści płynące z zachęcania ich do zaangażowania się w proces budżetowania. W tym samym dokumencie informacyjnym proszę wyjaśnić, czy budżetowanie typu zero based budgeting jest odpowiednie dla naszej działalności, skomentować korzyści, jakie mogą zostać osiągnięte w wyniku zachęcenia naszych pracowników do udziału w naszym procesie budżetowania.

Dziękuję".

Komentarz eksperta

Magdalena Wereda-Kolasińska, FCMA, CGMA, Dyrektor ds. Finansów w PZU Zdrowie

Dyrektor zarządzający siecią Wise Choice Hotels, która powiększyła się w ostatnim czasie o trzy nowe hotele z sieci Westport, po otrzymaniu raportu z odchyleniami od budżetu przygotowanymi dla nowo nabytych obiektów zastanawia się nad poszczególnymi wartościami wyników i ich interpretacją. Analiza odchyleń od budżetu, w zależności od jakości przeprowadzonego procesu budżetowania, może przedstawiać istotną wartość dla decydentów żywo zainteresowanych podejmowaniem działań naprawczych i korygujących na podstawie najbardziej aktualnych danych.

Flexed budget to pojęcie stosowane od lat, ale niezbyt często implementowane. Polega na tym, że w zależności od aktualnego wolumenu następuje przeliczenie kolejnych składowych wyniku. Znając np. koszt zmienny przypadający na obsługę jednego pokoju hotelowego, możliwe jest dokładne ponowne przeliczenie budżetu, jaki zgodnie z założeniami biznesowymi powinien zostać zrealizowany. Flexed budgeting to ciekawa idea, gdyż możliwe staje się porównanie budżetu przy aktualnej liczbie operacji/sprzedanych usług/produktów do faktycznie osiągniętych przychodów i kosztów. Prostym przykładem aplikacji flexed budgetingu jest zmiana liczby wykorzystanych pokoi hotelowych, gdyż odchylenie flexed budżetu od rzeczywistego wykonania pokazuje kolejne pole do analizy przyczyn odchylenia i poszukiwania źródła w cenie założonej do budżetu, któregokolwiek miejsca powstawania kosztów, czy w innych determinantach zbyt wysokich kosztów.

Z kolei CFO sieci hoteli zwrócił uwagę na zero based budgeting. Dotychczas firma stosowała podejście inkrementalne do budżetowania. Budżetowanie przyrostowe polega na zwiększeniu i zmniejszeniu składowych budżetu vs. okres bazowy i wyjaśnianiu tylko tych zmian. Zero based budgeting to zgoła odmienne podejście, gdyż wymaga uzasadnienia dla każdej pozycji, która znajdzie się w propozycji budżetu. Nazwa pochodzi od tego, że poddaje się analizie firmę przez pryzmat każdej funkcji w organizacji, całkowicie indywidualnie startując z budżetem wynoszącym zero. Podczas weryfikacji pojedynczej funkcji należy wskazać na konkretne przychody i koszty, na które dana funkcja się przekłada. W sieci hoteli może to być bardzo słuszne rozwiązanie, gdyż większość kosztów to koszty zmienne. Detaliczna analiza funkcji generujących koszty zmienne może wspomóc identyfikację potencjalnych kosztów do redukcji lub nawet eliminacji zbędnych funkcji, które nie generują żadnych przychodów.