Rachunkowość

Barbara Misterska-Dragan: Audytor ma drążyć finansową historię spółki

Barbara Misterska-Dragan
Fotorzepa, Przemek Wierzchowski
Z Barbarą Misterską-Dragan, biegłym rewidentem, zastępcą prezesa Krajowej Rady Biegłych Rewidentów, rozmawiał Paweł Rochowicz.

Rz: Porozmawiajmy o praktyce współpracy biegłego rewidenta z badaną firmą czy organizacją. Co oznacza reguła, że w tych relacjach audytor powinien zachować niezależność?

Barbara Misterska-Dragan: Podstawowymi kryteriami naszej pracy są obiektywizm, uczciwość i niezależność. Tymi kryteriami kierujemy się, gdy nabieramy wątpliwości, czy nasza współpraca z klientem nie zacieśnia się nadmiernie. Rynek oczekuje od nas wprawdzie wartości dodanej w postaci nie tylko rzetelnego badania sprawozdania finansowego, ale też pewnej dozy doradztwa w zobrazowaniu stanu firmy. Dzielimy się bowiem doświadczeniami z dobrych praktyk zaobserwowanych u innych klientów. To wszystko nie może jednak oznaczać, że nasze raporty są pisane tak, jakby to sobie wymarzył klient. My nie lukrujemy rzeczywistości.

Zapewne zdarzają się takie oczekiwania?

Takie wyrażane wprost sugestie pisania raportów opisujących świat widziany przez różowe okulary zdarzały się na początku funkcjonowania naszego zawodu, w początkach lat 90. Wówczas bywały sugestie, że wynagrodzenie biegłego rewidenta może być zależne od treści jego sprawozdania. Jednak tego zabraniają nam standardy zawodowe. Dziś zdarza się jednak, że rozmawiamy z klientem o tym, czy do końcowego raportu z audytu pojawią się zastrzeżenia biegłego rewidenta. Zarząd badanej firmy ma w tym swój interes, bo np. wynagrodzenia jego członków bywają uzależnione od wyniku finansowego firmy. Są też sytuacje, w których stary zarząd odchodzi, a nowy chce koniecznie udowodnić, że jego poprzednicy popełniali błędy i zostawili firmę w ruinie. A przecież na wynik firmy można wpłynąć, tworząc np. nieuzasadnione lub zbyt duże rezerwy albo dokonując zbyt wysokiej wyceny aktywów. Wtedy zadanie biegłego rewidenta jest bardzo trudne. Powinien starać się przekonać zarząd czy radę nadzorczą, że na dłuższą metę takie fałszowanie rzeczywistości nie wyjdzie firmie na dobre. Biegły powinien się nawet liczyć z tym, że utraci zlecenie, jeśli do końcowego raportu z badania sformułuje zastrzeżenia.

Zdarzyło się to w pani praktyce?

Tak, zresztą wielu innym audytorom też. W moim przypadku po kilku latach firma znów poprosiła moją kancelarię o audyt. Nasze zastrzeżenia potwierdziły się bowiem w praktyce. Napisaliśmy, że pewne rezerwy tworzone były bezpodstawnie. Inni audytorzy, którzy później badali tę firmę, też to stwierdzali. Po kilku latach firma nabawiła się przez to kłopotów i dopiero wtedy doceniła nasze sygnały ostrzegawcze. Niestety, wiele raportów spółek giełdowych rok po roku zawiera zastrzeżenia biegłych rewidentów, co świadczy o tym, że inaczej chcą widzieć swoją sytuację finansową, niż ją oceniają niezależni audytorzy.

Jak zarządzać takimi trudnymi relacjami z badaną jednostką?

Jeśli biegły widzi, że zarząd firmy jest uparty, naciska na swoją wersję rzeczywistości i nie ma szans na uzgodnienie z nim obiektywnego stanowiska, to powinien bardzo wyważyć treść swojej opinii. Chodzi właśnie o to, by zachować niezależność: rzetelnie ocenić sprawozdanie finansowe, ale też przynajmniej ogólnie wskazać miejsca, w których są nieprawidłowości. Jednak kluczem do porozumienia jest jak najlepsza komunikacja na linii audytor–badany. Przecież nasza praca to nie tylko lektura faktur czy rejestrów sprzedaży, ale też rozmowy z ludźmi. Kto nie lubi rozmów z ludźmi, nie ma czego szukać w naszym zawodzie. To trochę przypomina pracę historyka: nie można ograniczać się do czytania dokumentów, trzeba porozmawiać ze świadkami zdarzeń i przyjrzeć się namacalnym pamiątkom zdarzeń z przeszłości. W praktyce chodzi o jak najlepsze zorganizowanie komunikacji z zarządem, radą nadzorczą czy komitetem audytowym. Taki wymóg jest tym ważniejszy, im większa jest badana jednostka i więcej jest do zbadania. Oczywiście niebagatelna jest rola czasu, jaki audytor ma na badanie. Takie zadanie nie może być realizowane w ostatniej chwili.

Załóżmy jednak, że ta współpraca układa się dobrze, a komunikacja działa bez zarzutu. Nadchodzą jednak prawne ograniczenia we współpracy doradczej...

Nowe przepisy unijne nałożą takie ograniczenia np. co do doradztwa podatkowego czy doradztwa w wycenie aktywów. To oczywiście trzeba będzie zaakceptować, ale nie będzie oznaczało, że audytor nie może wskazać nieprawidłowości, np. w rozliczeniach podatkowych. Oczywiście nie możemy podejmować decyzji za zarząd co do rozwiązań różnych problemów w firmie i „wyprostowania" nieprawidłowości. Najlepszym momentem, kiedy możemy coś doradzić, jest omówienie wyników badania wstępnego, dyskusja nad wstępnym raportem finansowym firmy.

Jednak audytor bywa czasem postrzegany jako np. kontroler nasłany przez radę nadzorczą, która ma na pieńku z zarządem i ma wykazać, że ktoś w firmie postępuje nieprawidłowo.

Zdarza się, że między audytorem a osobami z badanej firmy nie ma „chemii" i wówczas współpraca rzeczywiście jest trudna. Może też chodzić o politykę firmy wobec inwestorów. Kiedyś w znakomicie prosperującym przedsiębiorstwie dostrzegliśmy utworzenie podejrzanie dużych rezerw, które obniżyły wynik finansowy. Jej szef przyznał się, że było to świadome działanie. Działalność firmy była bowiem silnie uzależniona od pogody i plonów w rolnictwie. Akurat trafił się wyjątkowo urodzajny rok i było wiadomo, że kolejny nie będzie już tak dobry. Ów szef stwierdził, że wykazanie bardzo dobrego wyniku w bieżącym roku byłoby szkodliwe, bo znacznie gorszy wynik w roku kolejnym byłby źle odebrany przez inwestorów. Mogliby nabrać nieufności, gdyby zobaczyli nagłe załamanie wyników. Szef wolał zatem, by nie rozbudzać nadmiernych oczekiwań co do wyniku firmy w przyszłości. Odbyliśmy długą dyskusję, by przekonać go, że takie podejście byłoby uprawianiem kreatywnej księgowości.

Wspomniała pani o tym, że audytor nie powinien ograniczać się do dokumentów i rozmawiać z odpowiednimi osobami w badanej firmie. Na co jeszcze powinien zwracać uwagę?

Zbadać, przynajmniej ogólnie, stan faktyczny. Kiedyś badaliśmy pewną fabrykę, w której pokazano mi nowoczesną maszynę produkcyjną. Była jednak zapieczętowana i nie używano jej. Mimo to figurowała w wykazie środków trwałych i była amortyzowana, choć nic nie wytwarzała i nie przyczyniała się do generowania korzyści ekonomicznych. Zwróciliśmy na to uwagę, bo takie podejście jest niezgodne ze standardami rachunkowości. Zarząd firmy miał swoje uzasadniane racje w tym, by maszyna stała bezczynnie, bo przewidywali zbyt na rzeczy wyprodukowane przez nią dopiero w kolejnych latach. Ale tu polityka handlowa rozminęła się z prawidłową polityką rachunkowości.

Audytor powinien zatem drążyć rzeczywistość jak śledczy?

Do pewnego stopnia tak, choć audyt nie powinien przeradzać się w usługi śledcze, tzw. forensic audit. Oczywiście są firmy, które to oferują, ale my powinniśmy się skupić na ocenie sprawozdania finansowego. Zdarzyło mi się jednak wykryć prawdziwe przestępstwo fałszowania dokumentów związanych z handlem zagranicznym. To szczególnie trudne sytuacje, w których tym bardziej trzeba zadbać o dobrą komunikację z zarządem badanej jednostki.

Co wtedy doradzić firmie?

Audytor powinien być świadomy, że firmy podejmują czasem decyzje, które są nieprawidłowo udokumentowane, nieuzasadnione. A badana firma powinna liczyć się z jego krytycznym zdaniem. My przecież chcemy badanej firmie mądrze pomóc, a nie jej szkodzić. I jeśli taka firma to zrozumie, jest szansa na udaną współpracę.

Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL