Linie lotnicze i lotniska

Mikosz: Z zazdrością patrzę na rozwój LOT

Rzeczpospolita, Darek Iwański Darek Iwański
W liniach lotniczych zepsuć wszystko można bardzo szybko, a restrukturyzacja to nigdy nie jest praca jednej ekipy w czasie jednej kadencji – mówi prezes Kenya Airways Sebastian Mikosz

Rz: Mija dziewięć miesięcy od dnia, kiedy przejął pan kierowanie Kenya Airways. Jak daleko doszedł pan z naprawą tej linii?

To koniec początku drogi, bo „ogarnąłem temat". Zaczynam rozumieć kraj, ludzi i samą firmę. Powoli budujemy zespół.

Jeśli podzielimy to, co udało się zrobić, na finansowe słupki i mentalność ludzi pracujących w restrukturyzowanej firmie, to gdzie zmiany są bardziej widoczne?

„Słupki" nadal się nie zgadzają, ale nie będzie żadnego postępu, jeśli nie zmienimy mentalności pracowników. A naprawa Kenya Airways to wielkie wyzwanie finansowe. Już widzę, na który ze słupków będę miał wpływ i w jakim tempie będą następowały korzystne dla nas reakcje. Z czym poradzimy sobie sami, a kiedy będę potrzebował wsparcia politycznego. Jak każdy narodowy przewoźnik Kenya Airways są silnie osadzone w miejscowych realiach. Na decyzje dotyczące infrastruktury, otwartość rynku, koszty paliwa nie mam wpływu. Wszystko jest obudowane sztywnymi przepisami prawa. Ale skoro rząd kenijski po zamianie długu na udziały jest właścicielem największego pakietu akcji i w zarządzie mamy przedstawicieli trzech najważniejszych ministerstw, jest naturalne, że takie decyzje zostaną podjęte.

Czy te trzy resorty działają zgodnie, a pan ma wsparcie polityczne?

Zdecydowanie tak. Gdybym nie miał wsparcia politycznego, już nie byłoby mnie w Kenii. Nawet nie trafiłbym tam. Wynajęcie menedżera z zewnątrz było pomysłem wskazanego przez rząd kenijski szefa rady nadzorczej, a komunikacja jest cały czas otwarta i przejrzysta.

Kenya Airways są znane z silnych związków zawodowych. Ma pan ich wsparcie?

Związki są silne w każdej linii lotniczej. Tutaj organizacja pracownicza ma bardzo podobną rolę do tej znanej z linii europejskich. A siła związkowców bierze się najczęściej z tego, że w zarządzie coś szwankuje albo nie ma on wsparcia politycznego. Wychodzę więc z założenia, że jako menedżerowie powinniśmy nauczyć się pracować ze związkami, jasno komunikować nasze cele i być dla nich wiarygodni.

W Kenya Airways związkowcy mają rolę wykraczającą poza firmę i doskonale opanowali wymuszanie decyzji poprzez organizowanie akcji strajkowych w najróżniejszych formach. W przeszłości takimi akcjami zmusili do dymisji prezesa i przewodniczącego rady nadzorczej. Po obecnej restrukturyzacji finansowej ten mechanizm bezpowrotnie zniknął i związkowcy wiedzą, że gdyby obecny zarząd ulegał takiej presji, banki wypowiedziałyby porozumienia i linia mogłaby zniknąć. Na razie wiele posunięć udało się normalnie wynegocjować. To już jest postęp.

Tu chyba widać analogie z LOT...

Zdecydowanie tak. Bo trzeba podejmować trudne decyzje, ostro ciąć koszty, ale nie wolno mówić, że wszystko jest źle. Staram się więc pokazywać też perspektywę wzrostową, jak robiłem to w LOT. Mówię tak: mamy mnóstwo trudnych decyzji do podjęcia, ale przecież widać pozytywne skutki tych, które już podjęliśmy. Powiększamy siatkę połączeń, negocjujemy powrót floty, która została wypożyczona. Kiedy wraca flota, wracają miejsca pracy nie tylko w samej linii, ale i w jej otoczeniu. Zapowiedziałem, że będę się bił do upadłego o każdy koszt, ale pokazuję, że robimy to, żeby pokazać akcjonariuszom rozwój. Ogromnie frustruje mnie, że to Etiopia, a nie Kenia, ma najważniejszą linię lotniczą w Afryce. To my powinniśmy być najwięksi, bo mamy do tego więcej przesłanek niż Etiopczycy.

W czym lepsi są Etiopczycy?

Mądrze wykorzystali możliwości wzrostu, a rząd zamknął rynek przed konkurencją. Wdrożyli długoterminową politykę rozwoju. No i w Ethiopian Airways nie ma związków zawodowych, więc i problemów ma mniej. Doskonale kontrolują koszty, są kluczowym afrykańskim partnerem Star Alliance, a prezes Tewolde GebreMariam jest jednocześnie szefem lotniska w Addis Abebie. Prowadzi bardzo konsekwentną politykę powiększania floty. Ethiopian ma 100 samolotów, a my 40. W dodatku rozbudował centrum logistyczne, wspiera operacje cargo i odbiera nam biznes.

O Afryce od lat mówi się, że to lotniczy rynek przyszłości. Jaka to przyszłość?

Na razie cały rynek afrykański jest mniejszy niż liczba pasażerów, jaką rocznie przewozi Ryanair, czyli około 100 milionów. Ale to na pewno rynek przyszłości, tyle że nie najbliższej. Często brakuje infrastruktury, dopiero ostatnio rządy zaczęły inwestować w lotniska. W Afryce jest wiele małych, biednych krajów, w których dopiero powstają lotniska i linie lotnicze. Jeśli przewoźnik ma siedem, osiem samolotów, to już zaczyna się liczyć. PKB na głowę mieszkańca rośnie bardzo powoli.

Ruch lotniczy to przede wszystkim pasażerowie, którzy do Afryki przylatują z Ameryki, Europy i z Azji. W Afryce nie sprawdza się zakładanie linii niskokosztowych, bo ludzie nie mają pieniędzy na masowe latanie. Sytuacja się jednak cały czas zmienia.

W zarządzaniu Kenya Airways wspiera się pan Polakami. Był pan za to krytykowany. Nie było miejscowych ekspertów?

Zacznijmy od tego, że liczba Holendrów pracujących w naszej linii jest znacznie większa od liczby Polaków. Ale rzeczywiście ściągnąłem ludzi z kraju. Nigdy tego nie ukrywałem, bo kenijska gazeta przedrukowała mojego wewnętrznego maila ogólnego z informacją o ich podziale obowiązków. Są to osoby, których kompetencje znam, bo wcześniej razem pracowaliśmy. To ludzie, którzy znają się na zakupach, HR, planowaniu siatki, IT, czyli mają wiedzę kluczową dla firmy lotniczej. Przy tym Kenya Airways ma taką samą flotę jak LOT. W Kenii prasa lubi reagować nacjonalistycznie, uznano więc, że ściągnąłem swoje plemię, ale ja tego plemienia potrzebowałem.

Kenijscy dziennikarze powiedzieli mi, że zostanie pan w Nairobi trzy lata, a potem poszuka lepszej pracy jako specjalista od restrukturyzacji. Takie są pana plany?

Po pierwsze, mam dobrą pracę, chociaż codziennie rano stresuję się, myśląc, czy nam się uda. Bo do jakichkolwiek sukcesów finansowych jest bardzo daleko. Operacyjną poprawę będzie widać wcześniej, ale naprawa Kenya Airways nie zaczęła się ode mnie i na mnie się nie skończy. W liniach lotniczych zepsuć wszystko można bardzo szybko, a restrukturyzacja to nigdy nie jest praca jednej ekipy w czasie jednej kadencji. Tak było w LOT i tak jest w Kenii. To, że w kenijskiej linii widać zmiany na lepsze, to też efekt dwuletniego wysiłku mojego poprzednika. A że zostanę trzy lata? To oczywiste, bo przecież mam trzyletni kontrakt. Rada nadzorcza może tę umowę przedłużyć, oczywiście za obopólną zgodą.

Z zazdrością patrzy pan na to, jak zmienia się LOT?

Na pewno z przyjemnością i satysfakcją. Ale niektórych rzeczy zazdroszczę. Chciałbym móc tak rozwijać siatkę. Proszę pamiętać, że kierowałem zarządem, któremu nie wolno było rosnąć, miał ciąć koszty i jeszcze musiał wydatnie zredukować oferowane kierunki, aby Unia zgodziła się na pomoc publiczną. To był frustrujący paradoks: masz latać mniej, ale zarobić więcej. Dzięki tym działaniom teraz widać, że firma pierwszy raz od wielu lat zeszła z radaru narodowego dramatyzmu, kiedy niemal codziennie pytano: czy LOT będzie istniał? To wielki powód do satysfakcji, bo rozwój jest zaplanowany tak, że linia ma długą perspektywę wzrostową.

Drażni mnie tylko polski fatalizm, kiedy słyszę krytyków uruchomienia połączenia Budapeszt – Nowy Jork czy budowy Centralnego Portu Komunikacyjnego. Bo kiedy jedno i drugie już się wydarzy i zadziała, nikt nie będzie chciał pamiętać o wygadywanych andronach. Zawsze uważałem, że Polska z racji swoich rozmiarów i położenia powinna mieć linię lotniczą dwa razy większą od Finnaira, a Austrian Airlines powinny się obawiać LOT, a nie LOT Austriana.

Za Austrian Airlines stoi potęga Lufthansy. To chyba wyjaśnia taki układ?

Austrian ma niezależność i własne centrum przesiadkowe. Dla mnie wizja LOT, który ma 100 samolotów i wozi 12 mln pasażerów, właśnie się realizuje. Wierzę, że Polska będzie miała liczące się europejskie centrum przesiadkowe. Silny jest popyt krajowy, więc niczego nie musimy nikomu odbierać, tylko konsekwentnie budować pozycję. Naprawdę daje mi satysfakcję, że nikt nie rozmawia dzisiaj o kłopotach LOT.

Jest pan drugim Polakiem po Janie Litwińskim, który wszedł do rady gubernatorów IATA. To też satysfakcja?

Satysfakcja oczywiście jest ogromna. Ale jestem tam przedstawicielem linii afrykańskiej...

Sebastian Mikosz jest absolwentem IEP Paris. Po studiach pracował w firmie Atrhur Andersen. Po powrocie do Polski był dyrektorem generalnym Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej. Od 2003 wiceprezes PAIiZ, skąd przeszedł do Deloitte. W latach 2009–2015 prezes LOT, a potem internetowego biura podróży eSky. Od czerwca 2017 roku jest prezesem Kenya Airways. Ma 44 lata.

Źródło: rp.pl

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL