fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Kadry

Zadaniowy czas pracy: czas adekwatny do zadań ratuje przed roszczeniami

123RF
W zadaniowym czasie pracy to pracownik ponosi ryzyko związane ze swoją niższą efektywnością. Rekompensata za pracę w nadgodzinach przysługuje tylko wtedy, gdy jest obiektywnie przeciążony.

Zadaniowy czas pracy jest popularny. Przede wszystkim dlatego, że część pracodawców uważa go za skuteczny sposób na uniknięcie konieczności rekompensowania zatrudnionym pracy w nadgodzinach. Z jednej strony bowiem w zadaniowym czasie pracy ciężar rozplanowania obowiązków przerzucony jest na pracowników. Z drugiej – pracodawca nie musi ewidencjonować godzin pracy takiej osoby. Stąd ewentualne nadgodziny są mniej „widoczne" w razie ewentualnego sporu.

Jednak takie podejście było i jest błędne. Do pracowników zatrudnionych w zadaniowym czasie pracy stosuje się standardowe normy czasu pracy, czyli przeciętnie 40 godzin i 5 dni w tygodniu (tylko kwestia stosowania 8-godzinnej normy dobowej wydaje się dyskusyjna). Jeśli zatem pracownik nie ma możliwości – mimo zachowania należytej staranności – wykonać powierzonych obowiązków w ramach ogólnych norm czasu pracy, przysługuje mu roszczenie o rekompensatę pracy w nadgodzinach.

Rzeczywiste korzyści ze stosowania zadaniowego czasu pracy nie są natury ekonomicznej, lecz organizacyjnej. System ten stosuje się bowiem (a w zasadzie powinno się go stosować) w przypadkach, w których ścisła kontrola pracodawcy nad czasem pracy pracownika nie jest:

- możliwa – np. ze względu na organizację pracy,

- konieczna – z uwagi na jego rolę.

Jak zatem zatrudniać pracowników w zadaniowym czasie pracy, żeby uniknąć najczęściej popełnianych błędów?

Przeciętne osiągnięcia

Kwestia ta jest problematyczna w praktyce. Nie budzi wątpliwości, że ostatecznie czas niezbędny na wykonanie zadań ustala pracodawca, jedynie konsultując się z pracownikiem w tej kwestii. Opinia pracownika nie jest jednak dla pracodawcy wiążąca.

Punktem odniesienia dla wyznaczania „standardu" powinien tu być przeciętny pracownik, a nie ten najlepszy – dla „podkręcenia" produktywności pozostałych.

W przepisach brakuje jakichkolwiek wytycznych, jak prawidłowo określić czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań. W efekcie wielu pracodawców w ogóle tego nie określa. Może to działać na ich niekorzyść w razie ewentualnego sporu z pracownikiem o rekompensatę pracy w nadgodzinach.

Proponowane rozwiązania

W praktyce pojawiały się rekomendacje, żeby ustalać średni czas niezbędny na wykonanie jednostkowego zadania – np. odbycie przez przedstawiciela handlowego spotkania z klientem. To rozwiązanie jest jednak niepraktyczne.

Realne wyliczenie takiej średniej wartości może być bardzo trudne. Ma na to wpływ wiele zmiennych, często niezależnych od pracownika i pracodawcy, zwłaszcza gdy w grę wchodzą interakcje z osobami trzecimi. Ta koncepcja nie uwzględnia ponadto czasu dojazdu do klienta przez przedstawiciela handlowego – czynnika, którego nie da się uśrednić.

Przykład:

Pracodawca pani Iwony i pana Artura – przedstawicieli handlowych, wyznaczył, że średni czas, jaki powinni poświęcić na dojazd i spotkanie z klientem to 45 minut. W strefie pani Iwony klienci są zlokalizowani w bliskiej odległości i średni czas dojazdu od klienta do klienta nie przekracza 10 minut. Dzięki temu pani Iwonie zostaje ponad pół godziny na rozmowę i budowanie relacji z klientem. Strefa pana Artura nie jest tak gęsto zaludniona. Średni czas dojazdu od klienta do klienta wynosi prawie pół godziny. Pan Artur ma przez to o połowę mniej czasu na rozmowę z klientami, żeby zmieścić się w wyznaczonej przez szefa średniej.

Drugi pomysł, to wprowadzenie regularnych (np. miesięcznych) kart zadań dla pracowników. Z jednej strony wydaje się to bardziej praktyczne niż ustalenie jednostkowych średnich. Z drugiej, pracownik, któremu przełożony będzie wyznaczał w ten sposób zadania, będzie już samodzielny tylko w teorii. Będzie bowiem wykonywał bieżące polecenia przełożonego, co może postawić pod znakiem zapytania dopuszczalność stosowania zadaniowego czasu pracy.

Przykład:

Szef pani Iwony i pana Artura ostatniego dnia miesiąca wyznacza im dzienne „trasówki" do wykonania w kolejnym miesiącu, uwzględniające indywidualne czasy dojazdów. Na tej podstawie rozlicza panią Iwonę i pana Artura z wykonania zadań.

Początkowe ustalenia...

Najpraktyczniej jest uregulować kwestie zadań już na etapie zawierania umowy o pracę. Należy szczegółowo określić zakres zadań pracownika i oczekiwania firmy w tym zakresie (np. co do liczby spotkań odbytych z klientami w danym okresie, prezentacji produktów itp.). Wymaga to bardziej szczegółowego ujęcia zakresu obowiązków pracownika niż często ma to miejsce w praktyce. Konieczne może być także większe zindywidualizowanie wymagań i oczekiwań w stosunku do pracownika.

Przykładowo w odniesieniu do przedstawicieli handlowych konieczne może być uwzględnienie takich czynników, jak rozległość podległej strefy, jakość dróg czy gęstość sieci klientów. Z drugiej jednak strony, wystarczy ten proces wykonać raz. W przyszłości konieczne może być jedynie wprowadzenie korekt.

Przykład:

Klienci pani Iwony są zlokalizowani w bliskiej odległości między sobą, dlatego decyzją pracodawcy musi ona odbyć średnio 11 spotkań klienckich dziennie w każdym miesiącu. W przypadku pana Artura odległości są większe, więc takich spotkań w miesiącu ma zaraportować średnio 8 dziennie. Każde z nich ma swobodę w planowaniu swoich dziennych „trasówek". Muszą jednak zadbać o to, aby każdego klienta ze swojej strefy odwiedzić co najmniej raz w miesiącu. Aby umożliwić to panu Arturowi, jego strefa została dodatkowo nieco zmniejszona.

Okres referencyjny, do którego będą odnoszone wskazane w powyższy sposób wymagania firmy, powinien być dostosowany do specyfiki danej roli czy branży. Na przykład wobec przedstawicieli handlowych adekwatny może być okres jednego miesiąca (w cyklach miesięcznych zwykle otrzymują oni także wynagrodzenie zmienne), natomiast w przypadku kadry kierowniczej ustalenie jednomiesięcznych okresów referencyjnych może być nieefektywne.

Ważne jest również, żeby w wyniku konsultacji pracownik miał jasność, jakie są w stosunku do niego oczekiwania i (w miarę możliwości) potwierdził, że w jego ocenie są one realne do wykonania we wskazanym okresie referencyjnym.

... z koniecznymi korektami

Jak już wskazałam, czas niezbędny na wykonanie zadań powinien być oszacowany na podstawie czasu potrzebnego „przeciętnemu" pracownikowi na ich wykonanie. Nie trzeba zatem brać pod uwagę okoliczności indywidualnych dotyczących konkretnego pracownika (np. umiejętności interpersonalnych). Dlatego nie każdą godzinę wypracowaną przez pracownika ponad normy czasu pracy należy uznać za nadgodzinę. W zadaniowym czasie pracy to pracownik ponosi ryzyko związane ze swoją niższą efektywnością. Rekompensata za pracę w godzinach nadliczbowych przysługuje tylko wtedy, gdy jest on obiektywnie „przeciążony".

Jak zatem ocenić, czy pracownicy mogą mieć podstawy do roszczeń o nadgodziny? W pierwszej kolejności warto porównać stopień realizacji zadań przez poszczególne osoby zatrudnione na takich samych stanowiskach. Jeżeli większość pracowników nie realizuje powierzonych zadań w czasie pracy, z dużym prawdopodobieństwem faktycznie są przeciążeni. Jeśli dotyczy to mniejszości, może to być po prostu mniej wydajna grupa.

Nie w każdym przypadku takie porównanie jest jednak możliwe – choćby w odniesieniu do stanowisk, które nie mają swoich odpowiedników (np. kierowniczych). Podobny problem może wystąpić także w przypadku przedstawicieli handlowych, gdzie może się okazać, że region regionowi nierówny i trzeba uwzględnić specyfikę lokalną.

Warto zagwarantować pracownikom możliwość zgłaszania zastrzeżeń co do zakresu zadań. Na przykład podpisując umowę pracownik może błędnie zakładać, że zrealizowanie powierzonych mu zadań w uzgodnionym czasie będzie możliwe. W praktyce może się okazać inaczej.

Ta sama procedura zgłaszania zastrzeżeń może mieć zastosowanie, gdy w sposób istotny zmienią się okoliczności wykonywania zadań. W przypadku przedstawicieli handlowych mogą to być remonty ważnych szlaków komunikacyjnych w regionie, a dla pracowników na stanowiskach kierowniczych – wzrost liczby obowiązków w związku z rozwojem organizacji i zwiększeniem liczby podległych osób.

Wprowadzenie takiej procedury zagwarantuje pracownikom formalną drogę raportowania przeciążenia. Nieskorzystanie z tej procedury będzie niejako potwierdzeniem, że podwładny nie uważał się za przeciążonego.

Anna Skuza radca prawny, Managing Associate, Deloitte Legal

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA