fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Firma

Rozwój przez franczyzę: szanse, ale i ryzyko

Fotolia.com
RIO projektuje, produkuje i sprzedaje detalicznie odzież i akcesoria, jednak znaczna część produkcji jest zlecana podwykonawcom. 31 grudnia 2015 roku firma posiadała 976 działających sklepów zarówno własnych, jak i we franczyzie, w 36 krajach w Europie (838) i Azji (138). Posiada również własne centra dystrybucyjne i zarządza transportem drogowym floty samochodów ciężarowych w Europie i Azji.

Ogólne informacje o RIO

Sklepy RIO sprzedają produkty o wysokiej jakości, a sieć wyróżnia się swoimi innowacyjnymi projektami. Firma zapewnia również doskonałą obsługę klienta ze względu na swoje atrakcyjne sklepy i wysoki poziom usług. RIO nie konkuruje ceną – ceny naliczane przez RIO odzwierciedlają ugruntowaną reputację firmy.

Pierwszy sklep RIO został otwarty w 1990 roku. Od roku 2007 akcje spółki są notowane na wiodącej europejskiej giełdzie papierów wartościowych.

Franczyza

Sklepy działające na podstawie franczyzy są zarządzane i prowadzone przez franczyzobiorcę, który zachowuje cały wygenerowany zysk, jednak musi zapłacić firmie RIO opłatę franczyzową, a także za dostarczenie sprzedawanych produktów. Wydatki inwestycyjne na założenie sklepu ponosi franczyzobiorca. Jest on również odpowiedzialny za zarządzanie kapitałem obrotowym, a także za wszystkie przychody i koszty operacyjne powiązane z prowadzeniem sklepu.

Opłata franczyzowa ustalana jest jako procent przychodu ze sprzedaży (przed odliczeniem jakiegokolwiek podatku od sprzedaży) i podlega zapłacie na podstawie skali ruchomej, która zależy od poziomu przychodu ze sprzedaży.

Sklepy działające jako franczyza mogą sprzedawać jedynie produkty RIO. Franczyzobiorcy płacą RIO bezpośrednio za dostarczone zapasy. Opłaty naliczane franczyzobiorcom za dostawę zapasów obejmują niewielką marżę na całkowitym koszcie każdego produktu, uwzględniając koszty produkcji, dystrybucji i projektowania.

Pięcioletni plan biznesowy

Zespół kierowniczy RIO chce zwiększyć sprzedaż zarówno poprzez wzrost organiczny, jak i nieorganiczny, a także poprzez dalszą współpracę z franczyzobiorcami, co dobrze sprawdziło się w osiąganiu szybkiej ekspansji na rynku azjatyckim.

Rentowność można byłoby zwiększyć poprzez dodatkowe korzyści skali i dalsze ulepszenia w łańcuchu wartości RIO, które prowadziłyby do wzrostu marży z działalności operacyjnej.

Jesteś kontrolerem finansowym RIO i otrzymałeś od dyrektora finansowego następującego maila:

Od: Stella Erikson, Finance Director

Do: Kontroler Finansowy

Temat: Oferta franczyzowa

Skontaktował się z nami przedsiębiorca z Bliskiego Wschodu – Jamil Touma – zainteresowany otwarciem 100 sklepów franczyzowych wtrzech krajach tego regionu w ciągu dwóch lat. Nasz plan 5-letni zakłada wzrost liczby sklepów franczyzowych z 90 do 240 do końca 2020 r. Znaczną część tego planu zrealizowalibyśmy tym jednym ruchem, choć Bliski Wschód nie był zakładanym przez nas kierunkiem strategicznego rozwoju, nie mamy także doświadczenia menedżerskiego w tym regionie. Według naszej wstępnej weryfikacji pan Touma chce zainwestować 170 mln euro. Nie mamy zastrzeżeń co do jego etyki biznesowej oraz kompetencji – prowadzi obecnie z sukcesem w regionie 62 sklepy franczyzowe sieci obuwniczej oraz jubilerskiej. Wiemy także, że jeśli nie dojdzie do porozumienia z nami, jest skłonny do poprowadzenia tego biznesu z jednym z naszych konkurentów.

Oto co już ustaliliśmy:

- RIO musiałoby założyć nowe centrum dystrybucyjne na Bliskim Wschodzie i zaktualizować swoje systemy IT, żeby dostarczać zapasy w tym nowym regionie geograficznym.

- Warunki Jamila Touma:

– umowa na franczyzę na 10 lat;

– niska opłata franczyzowa (chce otworzyć 100 sklepów działających w oparciu o franczyzę) – o 35 proc. niższa od obecnej średniej w RIO.

- Przewidujemy, że proponowana opłata franczyzowa skutkowałaby przychodami RIO w wysokości 25 mln euro rocznie za łącznie 100 sklepów i wygenerowałaby wartość bieżącą netto w wysokości 75 mln euro w ciągu kolejnych 10 lat (obejmuje to koszty kapitału RIO dla nowego centrum dystrybucyjnego, koszty IT oraz koszty powiązane).

- Koszt firmy RIO wspierający tę propozycję, w tym wsparcie szkoleniowe i marketingowe, wynosiłby około 4 mln euro rocznie.

- Otworzenie na Bliskim Wschodzie 100 sklepów w ciągu dwóch lat nie jest możliwe własnymi środkami RIO.

- Jeżeli RIO miałoby założyć własne sklepy na Bliskim Wschodzie i nimi zarządzać, niższy wskaźnik wdrożenia skutkowałby przewidywanym zakresem wartości bieżących netto pomiędzy 40 mln euro a 100 mln euro w ciągu kolejnych 10 lat.

W związku z powyższym przygotuj:

1) zestawienia i omówienia strategicznych korzyści oraz ryzyk dla RIO związanych z otwarciem na Bliskim Wschodzie 100 sklepów franczyzowych w ciągu dwóch lat;

2)

oceny opłacalności projektu franczyzowego z p. Toumą versus prowadzenia sklepów własnych (w tej samej ilości i czasie) i wskaż rekomendowany dla zarządu wariant.

Komentarz eksperta

Tomasz Górzyński, ACMA, CGMA, Dyrektor Controllingu Grupy Selena

RIO planuje otwarcie 700 nowych sklepów w ciągu najbliższych pięciu lat, w tym 150 sklepów w modelu franczyzowym. Propozycja Jamila Toumy niesie wiele korzyści strategicznych dla RIO:

- Jamil Touma już posiada doświadczenie i sukcesy w prowadzeniu sieci franczyzowych w krajach Bliskiego Wschodu. Z pewnością rozumie także zasady prowadzenia biznesu w modelu franczyzowym.

- Model franczyzowy to model podziału ryzyka. Dla RIO wejście w nowy region geograficzny i oparcie na franczyzobiorcy posiadającym większą wiedzę o ryzyku politycznym czy makroekonomicznym to metoda na minimalizację tego ryzyka. Lokalny partner to także szybsze zebranie wiedzy np. o trendach społecznych czy modowych w regionie.

- Ze względu na ograniczenia w finansowaniu, RIO jest w stanie własnymi siłami otwierać nieco ponad 100 sklepów rocznie. Przeniesienie ciężaru finansowania na franczyzobiorcę umożliwia przyspieszenie tempa wzrostu i równoległy rozwój sklepów sieci własnej oraz franczyzowej.

- Obecnych 90 sklepów franczyzowych, które RIO posiada w Azji, generuje przychody z opłat franczyzowych. Włączenie kolejnych 100 punktów handlowych znacząco zwiększyłoby ten strumień przychodów. Co więcej, odejmując niewielkie koszty wsparcia marketingowego, strumień ten w sposób bezpośredni zwiększałby wynik finansowy RIO.

Z drugiej strony model franczyzowy rozwoju w regionie Bliskiego Wschodu niesie także wiele ryzyk strategicznych, którymi należy odpowiednio zarządzać:

- Jakkolwiek franczyzobiorca poprzez wiedzę o lokalnej specyfice redukuje ryzyka związane z rozwojem międzynarodowym, to nie eliminuje ich całkowicie. Region Bliskiego Wschodu nie należy do obszarów stabilnych politycznie i należy pamiętać, że turbulencje dotyczące sklepów RIO w krajach tego regionu mogą wpłynąć na globalne postrzeganie marki. Aby zminimalizować te ryzyka należy poprosić p. Taumę o wskazanie alokacji sklepów w poszczególnych krajach i wspólnie przenalizować te propozycje.

- Franczyzobiorca nie może oferować produktów innych marek, koncentrując się na zachowaniu globalnych standardów RIO. RIO musi więc zapewnić ciągły monitoring utrzymywania tych standardów przez franczyzobiorcę zgodnie z wzorcem. Jest to jedno z kluczowych ryzyk, dlatego trzeba wypracować plan działań audytowych zarówno planowych, jak i niezapowiedzianych.

- Otwarcie 100 sklepów w nowym regionie prawie na pewno oznacza konieczność utworzenia nowego centrum logistycznego. Są to nie tylko inwestycje w powierzchnię magazynową, ale i połączenie tego centrum z systemem IT istniejącej platformy logistycznej RIO oraz powiazania z zewnętrznymi producentami.

- Franczyzobiorca, po zaangażowaniu w fazie wdrożenia, może stracić zainteresowanie i skoncentrować się na innych swoich projektach biznesowych, co przez niedotrzymywanie standardów RIO doprowadzi do obniżenia jakości obsługi klientów. Ograniczenie tego ryzyka należy zapewniać właściwymi zapisami umowy franczyzowej, zakładającymi cele sprzedażowe dla 100 sklepów, jak i karami za ich znaczące niedotrzymywanie.

- Istotne jest, czy umowa będzie dawała franczyzobiorcy wyłączność na powadzenie sklepów RIO w krajach regionu czy też spółka równolegle może rozwijać sieć własnych sklepów. Należy ten element wyraźnie doprecyzować w umowie franczyzowej – czy jest wyłączność, na które kraje i na jaki okres.

- Istotnym ryzkiem w przypadku niedojścia do porozumienia z panem Touma jest możliwość związania się przez niego z jednym z konkurentów RIO. Oznaczałby to dla RIO znaczące utrudnienie możliwości rozwoju sklepów własnych w regionie. Ryzyko to jest trudne do uniknięcia w przypadku nie podpisania umowy.

Jaki będzie wpływ umowy franczyzowej z Jamilem Touma na wynik finansowy RIO? Zaakceptowanie proponowanych warunków generowałoby dla spółki roczne dodatkowe przychody z opłat franczyzowych w wysokości 25 mln euro. Odejmując koszty wsparcia marketingowego dla 100 sklepów franczyzowych w wysokości 4 mln euro, dawałoby to roczny zysk operacyjny (EBIT) z umowy w wysokości 21 mln euro. Dla porównania, EBIT RIO za 2015 r. wyniósł 401 mln euro, byłby więc to przyrost nieco ponad 5 proc.

Opłata franczyzowa

Fundamentalne jest pytanie, czy redukcja opłaty franczyzowej o 35 proc. wobec dotychczasowego poziomu jest akceptowalne z punktu widzenia RIO. To istotne nie tylko dla potwierdzenia strumienia dodatkowych przychodów, ale i utrzymania obecnych – gdyby dotychczasowi franczyzobiorcy dowiedzieli się o preferencyjnych wysokościach opłaty nowego franczyzobiorcy, zapewne zażądaliby renegocjacji wysokości swoich opłat.

Proponowana umowa generuje NPV w wysokości 75 mln euro w ciągu 10 lat, co oznacza istotne dodatnie przepływy operacyjne dla RIO. Wydaje się, że wysokość opłaty ze względu na przedstawione powyżej komentarze powinna zostać poddana negocjacjom w celu jej podwyższenia, co jeszcze bardziej poprawiłoby przepływy z tej umowy.

Umowa a prowadzenie 100 sklepów własnych

RIO nie ma wystarczającej wiedzy i doświadczenia dotyczących regionu, aby w ciągu dwóch lat otworzyć 100 sklepów na Bliskim Wschodzie. Z tego powodu, rozwój sieci sprzedaży byłby wolniejszy i wygenerował NPV pomiędzy 40 mln euro a 100 mln euro w wariancie optymistycznym, który niesie jednak wiele ryzyk i wyzwań.

Z tego powodu wydaje się, że NPV przy prowadzeniu własnych sklepów oscylowałaby raczej bliżej niższego progu, tj. 40 mln euro. Wariant optymistyczny jest zaś tylko niewiele wyższy niż 75 mln euro (bez negocjacji wysokości opłat, o czym wspomniano wcześniej) z umowy franczyzowej.

Alternatywą, którą RIO musi także rozważyć, jest w ogóle rezygnacja z rozwoju sieci sprzedaży na Bliskim Wschodzie, niezależnie od formy jej prowadzenia.

Biorąc pod uwagę omówione wcześniej korzyści i ryzyka, a także wynik analizy finansowej – wejście w umowę franczyzową z Jamilem Tauma jest korzystne dla RIO w przypadku rozwoju w regionie Bliskiego Wschodu. Korzyści przewyższają ryzyka, a analiza finansowa wskazuje na korzystną kontrybucję w wyniki i przepływy operacyjne spółki. Alternatywne podejście – otwarcie 100 sklepów własnych — nie wydaje się realne, biorąc pod uwagę omówione wcześniej możliwości RIO oraz specyfikę lokalnych rynków.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA