fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Firma

Jak prawidłowo określić opłacalność inwestycji

123RF
Rynek napojów bezalkoholowych dzieli się na sektor napojów gazowych i niegazowanych. Jest to rynek rozwinięty, podzielony pomiędzy dwóch głównych graczyo zasiągu międzynarodowym (Party Pops i Carnival, mających odpowiednio 45 proc. i 37 proc. udziałów w rynku) oraz dwie firmy lokalne (Grapple i TigerFizz, mających odpowiednio 9 proc. i 5 proc. udziałów w rynku).

Firmy o zasięgu międzynarodowym posiadają znacznie większą rozpoznawalność marki, co spowodowane jest głównie dużo większymi wydatkami na działania marketingowe. W efekcie takiej strategii ich marże należą do niższych na rynku (powiązane ze skalą produkcji). Dla odmiany, firmy lokalne skoncentrowały swoją strategię na wysokiej jakości i zróżnicowaniu oferowanych produktów, pozwalając zachować stosunkowo wysokie marże.

Głównym wyzwaniem dla wszystkich firm na dojrzałym rynku jest ograniczenie zbyt dużej zawartości cukru w swoich produktach (efekt promowania zdrowego trybu życia) oraz większego wykorzystania opakowań zwrotnych (ograniczenie produkcji śmieci). Rynek spodziewa się w najbliższym czasie konsolidacji.

Produkcja w The Grapple podzielona jest na oddzielne linie w zależności od rodzaju produktu:

- napoje gazowane – proces przebiega w czterech fazach, od przygotowania wody źródlanej która jest kolejno podgrzewana, filtrowana i sterylizowana, aby z całą starannością pozbyć się wszystkich możliwych zanieczyszczeń, poprzez dodawanie koncentratów owocowych (miąższu owocowego) oraz dwutlenku węgla. Ostatnim etapem produkcji jest butelkowanie, etykietowanie i pakowanie;

- napoje niegazowane – proces wygląda tak samo, jak w przypadku przygotowania napojów gazowanych z wyjątkiem dodawania dwutlenku węgla;

- soki owocowe – proces składa się z pięciu faz, od weryfikacji, umycia i oczyszczenia ze wszystkich zbędnych elementów owoców, które dostarczane są bezpośrednio od rolników, po obróbkę owoców, podczas której dokonywana jest dodatkowa kontrola jakości (wszystkie pozostałości owoców sprzedawane są jako karma dla zwierząt), następnie tłoczenie soku i pasteryzacja. Końcowym etapem jest butelkowanie, etykietowanie i pakowanie.

Na każdym etapie produkcji firma przykłada szczególną uwagę do kontroli jakości. Każda nowa partia produktów jest odpowiednio badana przez dedykowany zespół ds. kontroli jakości.

Dystrybucja w firmie podzielona jest na trzy obszary: Północ, Południe oraz Centrum. W każdym z nich funkcjonuje kilka kanałów dystrybucji. W zależności od rodzaju produktu, każdy kanał dystrybucji i obszar generują nieco inne wyniki, jednakże, we wszystkich rodzajach produktów i regionów największa sprzedaż generowana jest przez supermarkety i mieści się w przedziale 60-80 proc. W przypadku napojów (zarówno gazowanych jak i niegazowanych) znacząca część sprzedaży generowana jest przez restauracje i bary (w przedziale 15-35 proc. w zależności od rejonu). Dodatkowo, produkty oferowane są także mniejszym podmiotom oraz liniom lotniczym.

The Grapple do wyliczenia kosztów produkcji wykorzystuje modele całkowitej absorpcji kosztów, oparte na godzinach pracy maszyn produkcyjnych (alokacja kosztów ogólnych).

Wszystkie produkty sprzedawane są w opakowaniach 250 ml. Spółka generuje wysoką marżę operacyjną na każdym produkcie (podsumowanie w poniższym zestawieniu).

Spółka bardzo dużą wagę przywiązuje do bezpieczeństwa i higieny pracy, począwszy od czystych i odpowiednich ubrań ochronnych, po regularne dbanie o czystość rąk i przetrzymywanie jedzenia oraz napojów w dedykowanym pomieszczeniu. Dodatkowo, gwarancją spełnienia wysokic§h norm jakości wytwarzanych produktów jest codzienne mycie i czyszczenie wszystkich urządzeń z zastosowaniem obowiązujących procedur i odpowiednich środków czystości.

Wszyscy pracownicy stanowiący wyższą kadrę kierowniczą w firmie mają duże doświadczenie i wysokie kwalifikacje. Poza wyższą kadrą kierowniczą, zespół uzupełnia kilkoro menadżerów niższego szczebla, pracujących w działach od produkcji, badań i rozwoju do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Spółką zarządza Roger Grapple, doświadczony menager, który pracował w różnych działach firmy przez całe swoje życie. Dodatkowo, główne role pełnią David Guy - dyrektor finansowy, Li Ying – dyrektor sprzedaży i marketingu oraz Matthew Jones – dyrektor produkcji.

The Grapple ma stabilną sytuację finansową. Co roku firma poprawia swoje wyniki zarówno na poziomie sprzedaży jak i rentowności. W ostatnim zamkniętym roku obrotowym, przychody spółki wzrosły aż o 60 proc. rok do roku, a rentowność (zysk netto) wzrósł z 4,2 proc. do 5,5 proc. Ponadto spółka wygenerowała dodatnie przepływy z działalności operacyjnej (6,3 miliona) inwestując w tym samym czasie aż 7 milionów w rozwój firmy.

Zdanie

Zostałeś poproszony przez dyrektora produkcji – Mattew Jonesa o wytłumaczenie koncepcji oceny rentowności nowej inwestycji – zautomatyzowanej linii produkcyjnej. Mattew zaproponował trzy projekty które spełniały założenia dotyczące efektywności oraz jakości produkcji: Horseshoe layout automated manufacturing (HLAM), Streamlined manufacturing (SM), Fully flexible manufacturing solution (FFMS).

David Guy – dyrektor finansowy, na podstawie przygotowanych danych finansowych wszystkich inwestycji dotyczących nowej zautomatyzowanej linii produkcyjnej, zawierających nakłady początkowe i wartość bieżącą kosztów eksploatacyjnych ich funkcjonowania, zdecydował się na wybór projektu SM – usprawnionej linii produkcyjnej. David do oceny projektów posłużył się metodą równoważnego kosztu rocznego.

Mattew chciałby zrozumieć, dlaczego właśnie ta metoda, zamiast wyboru za pomocą metody wartości bieżącej kosztów eksploatacyjnych została zastosowana przez Davida.

Założenia :

1. Maszyny będą zastępowane cyklicznie, na koniec okresu użytkowania;

2. Projekt FFMS nie był dalej analizowany ze względu na niezbędne nakłady początkowe powyżej możliwości kapitałowych spółki (300 milionów);

3. Wartość bieżąca kosztów eksploatacyjnych podana dla całego cyklu życia maszyny;

4. Koszt kapitału przed opodatkowaniem wynosi 10 proc.

The Grapple Drinks Company – informacje ogólne

The Grapple Drink Company [dalej „The Grapple"] jest firmą rodzinną, założoną i prowadzoną przez rodzinę Grapple od 1968 r. Obecnie syn założyciela firmy, Roger zarządza nią kierując się zasadą „wysokiej jakości produktów w stosunku do ceny", obowiązującą od początku jej istnienia. The Grapple oferuje szereg gazowanych i niegazowanych napojów bezalkoholowych oraz soków, poszerzając co roku swoją ofertę o nowe smaki. Firma posiada bardzo dobrą reputację i przywiązuje dużą wagę do warunków pracy swojego zespołu, dbając o wysokie standardy i bhp oraz wynagradzając swoich pracowników ponad standardy rynkowe.

Komentarz eksperta

Paweł Gieniec, ACMA, CGMA Członek CIMA

The Grapple jako dobrze funkcjonująca firma, o dużym potencjale rozwojowym oraz mocnej pozycji finansowej zwraca dużą uwagę na sposób inwestowania w rozwój produkcji i produktów. Aby najbardziej efektywnie inwestować dostępne środki, musi z dużą starannością analizować dostępne opcje i wybierać te, które przyniosą jej najwięcej korzyści.

Wybór metody oceny opłacalności projektów i podjęcie decyzji często zależy od wielu czynników i strategii oraz celów spółki. Jednak podstawową zasadą finansową stosowaną w takich przypadkach jest określenie, ile przedsiębiorstwo kosztuje taka inwestycja w wartości bieżące, uwzględniając wszystkie wydatki i przychody, zarówno początkowe jak i utrzymania danej inwestycji przez cały okres. Najbardziej powszechną i sprawdzoną metodą oceny opłacalności inwestycji jest metoda NPV (wartości bieżącej inwestycji), która zawiera wszystkie przepływy finansowe związane z inwestycją (przychody, nakłady, koszty). Jednak jednym z mankamentów tej metody jest założenie równych okresów lub kontynuacji projektów o krótszym okresie na symulowanych/szacowanych warunkach.

W przypadku The Grapple mamy do oceny trzy projekty, których okresy funkcjonowania znacznie różnią się od siebie (odpowiednio 20, 15 i 25 lat) co oznacza, że projekt z krótszym okresem musiałby być kontynuowany na podobnych zasadach, tak żeby okresy wszystkich inwestycji były zrównane (w celu porównywalności wydatków). Dlatego, w tym przypadku nie należy korzystać z opisanej metody określenia wartości bieżącej inwestycji (NPV).

Dodatkowo, w ocenie należy od razu pominąć projekt numer 3 (FFMS), ponieważ nie spełnia podstawowego kryterium biznesowego, jakie zostało określone przez spółkę – ze względu na możliwości kapitałowe spółki, finansowanie nieprzekraczające poziomu 300 milionów (inwestycja początkowa wynosi 500 milionów). Ze względu na założenie, że wszystkie projekty będą miały takie same benefity po zakończeniu inwestycji, do wyliczenia wartości bieżącej uwzględniamy jedynie nakłady początkowe i koszty funkcjonowania (standardowo przy analizie wartości bieżącej efekty po wdrożeniu są różne i powinny zostać uwzględnione).

Zakładając, że projekt będzie stale kontynuowany (wspomniane wcześniej różne okresy funkcjonowania), David zdecydował się na ocenę metodą równoważnego rocznego kosztu w wartościach bieżących. Wszystkie wydatki, zarówno nakłady początkowe, jak i bieżące koszty funkcjonowania w całym okresie działalności inwestycji zostały uwzględnione oraz przemnożone przez odpowiedni wskaźnik wartości bieżącej/dyskonta (różny dla obu projektów w zależności od okresu), którego podstawą jest zakładany koszt kapitału własnego na poziomie 10 proc. Po zsumowaniu wszystkich wartości w poszczególnych latach otrzymujemy wartość bieżącą całego projektu (NPV). Ostatnim krokiem jest podzielenie wartości NPV (inwestycji początkowej oraz kosztów utrzymania) przez roczny współczynnik wartości bieżącej dla całego okresu życia projektu.

Ze względu na niższy równoważny roczny koszt dla projektu SM, David zdecydował się na wybór takiego rozwiązania jako najbardziej efektywnego przy uwzględnieniu wszystkich biznesowych i finansowych założeń.

W zależności od rodzaju inwestycji, dostępności kapitału i czasu uruchomienia/czasu trwania projektu oraz wielu innych czynników biznesowych, metody oceny opłacalności inwestycji mogę różnić się między sobą. Jednak wybór metody równoważonego kosztu rocznego pozwala firmie wyeliminować bardzo częste różnice polegające na innych okresach użytkowania oraz odpowiedzieć na pytanie, ile w wartości bieżącej dany projekt będzie kosztował.

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA