Pytanie, czy okres kryzysu wywołanego epidemią koronawirusa to dobry moment na zaostrzanie przepisów i podniesienie ryzyka nałożenia kary na przedsiębiorcę za działania pracowników, o których może nawet nie wiedzieć. Nigdy nie jest odpowiedni czas na wprowadzanie przepisów skłaniających do reorganizacji. A argument, że przedsiębiorca zostanie ukarany za przestępstwo, z którego nie zdawał sobie sprawy, jest trudny do obrony. Ustawa jest tak skonstruowana, żeby uświadomić największym przedsiębiorcom, że warto stworzyć mechanizmy, które pozwolą im wiedzieć, co się u nich dzieje, i przeciwdziałać niepożądanym zachowaniom. Swoboda stworzenia tych mechanizmów zgodnie z potrzebami danego przedsiębiorcy jest bardzo duża, co oceniam bardzo pozytywnie. U podstaw tych przepisów legło bowiem założenie, że państwo nie jest w stanie zapewnić w nich praworządności, albo choćby założenie, że dany przedsiębiorca zrobi to skuteczniej, dlatego oddaje przedsiębiorcom część swojej jurysdykcji w zakresie przeciwdziałania przestępstwom, jakie mogą mieć w nich miejsce.
Jak właściwie zorganizować system zgodności czy audytu w firmie, tak by nie była to tylko fasada, lecz sprawnie działający system wykrywający nieprawidłowości w danej organizacji?
Wielu przedsiębiorców ma już takie systemy dotyczące informowania o przypadkach mobbingu i dyskryminacji pracowników. Można uznać je za zalążek systemu zgodności i sygnalizowania przez pracowników nieprawidłowości, które należałoby wprowadzić po zmianach. To taki system wczesnego ostrzegania, dzięki któremu przedsiębiorca może się dowiadywać możliwie szybko o nieprawidłowościach. Wiadomo, że im szybsza wiedza, tym szybsza możliwość reagowania i eliminowania nieprawidłowości, ma to także ogromne znaczenie przy minimalizacji negatywnych skutków. Dla tych, którzy nie mają takiego mechanizmu, teraz jest dobry moment nad jego wprowadzenie. To może być bardzo prosty zabieg, choć w niektórych firmach, ze względu na zakres i specyfikę ich działalności, ten system może się stać całkiem rozbudowany. W tym kontekście warto także rozważyć wyraźny podział odpowiedzialności pomiędzy przedstawicieli ścisłego menedżmentu. Rozdzielenie kompetencji ma z jednej strony wyraźne wskazanie, kto za co odpowiada, z drugiej, gdy się coś wydarzy, wiadomo, kogo obciążać odpowiedzialnością.
Jak ważyć odpowiedzialność członków zarządu spółki, gdy jeden ma ochronę danych osobowych, z karami potencjalnie liczonymi w milionach złotych, a drugi odpowiadający za sprawy pracownicze może zostać ukarany przez inspektora pracy mandatem w wysokości 2 tys zł?
Zbudowanie struktury odpowiedzialności w firmie prowadzi do uświadomienia sobie ról, jakie poszczególne osoby mają w firmie. Co w konsekwencji rysuje wagę takich stanowisk w poszczególnych organizacjach. Nie ma tu jednego szablonu. Inną ekspozycję na ryzyko będzie miał członek zarządu Orlenu odpowiedzialny za sprawy ochrony konkurencji, co nie będzie miało aż takiego znaczenia w przypadku największej polskiej spółki giełdowej – CD Projekt, w której, jak się domyślam, większe ryzyka spoczywają na osobie odpowiedzialnej za obranie kierunku rozwoju, wizerunek firmy czy działania marketingowe.
Warto wdrażać nowe rozwiązania, zanim w Dzienniku Ustaw pojawią się te przepisy?