Giza: cyfrowa transformacja bez pomocy magicznej różdżki

Cyfryzacja, digitalizacja, cyfrowa transformacja – wszyscy mówią tylko o jednym. To autentyczna rewolucja czy tylko papierowa?

Lucjan Giza: Co roku wydawnictwo PWN wybiera „Młodzieżowe Słowo Roku". Cel jest prosty: eksperci chcą dowiedzieć się, jaki wyraz jest najpopularniejszy wśród młodych Polaków. W tym roku wygrał „dzban". Gdyby naukowcy zajmujący się językiem ojczystym postanowili poszukać biznesowych słów roku, w gronie faworytów znalazłby się zwrot „transformacja cyfrowa". Myślę, że łatwiej określić, kto nie mówi dzisiaj o cyfryzacji, niż zdefiniować, kto o niej mówi. Czasem można wręcz odnieść wrażenie, że nastąpił już informacyjny przesyt tym terminem. Nic dziwnego. Zewsząd słychać głosy, że niedługo czeka nas futurystyczna era, która cechować się będzie pełną automatyzacją i robotyzacją. A to wcale nie jest przecież takie proste. Cyfrowa transformacja nie jest rodzajem magicznej różdżki. To skomplikowany proces, który może się nie powieść. Spójrzmy na General Electric. W latach 1993–2005 była to firma o największej kapitalizacji na świecie. W 2015 r. rozpoczęła cyfrową transformację, która się nie powiodła. W ciągu trzech lat akcje potaniały o ponad połowę, a firma straciła swoje miejsce w Dow Jones Industrial Average, najstarszym indeksie na amerykańskich giełdach. Oczywiście, to nie tylko efekt źle poprowadzonej cyfryzacji, jednak ta z pewnością nie pomogła wydobyć się firmie z problemów.

Czytaj także: RODO: objaśnienia prawne dla przedsiębiorców Ministerstwa Cyfryzacji

Czy twierdzi Pan, że automatyzacja, robotyzacja, technologie Big Data, sztucznej inteligencji mogą być problemem a nie szansą? Czy przypadkiem nie do tego zmierza współczesny przemysł?

Bardzo często czwartą rewolucję przemysłową odnosi się tylko do sektora wytwórczego, co jest dużym uproszczeniem. Industry 4.0 to pewna idea, którą musimy traktować holistycznie. Proszę zwrócić uwagę na to, że biznes dąży do modelu, w którym produkty stają się usługami. Z jednej strony widać to doskonale na ulicach, gdzie mamy Ubera, elektryczne hulajnogi i rowery, które możemy wypożyczyć niemal za darmo, ale to tylko czubek rewolucji. Sięga ona znacznie głębiej. Zakłady produkcyjne też docelowo staną się dostawcami usług, a konsument będzie mógł wyprodukować sobie niemal dowolny produkt, nie ruszając się z fotela. To już zresztą się dzieje. Możliwość indywidualizacji produktu już jest daleko posunięta, np. na rynku obuwia sportowego, gdzie za pośrednictwem Internetu można dostosować do swoich potrzeb wzór czy kolorystykę buta. W idei Przemysłu 4.0. ludzie nawiązują niemal partnerską relację z maszynami. To z kolei będzie rezonować na wiele obszarów, np. na powstanie nowych zawodów. Znany futurolog Thomas Frey przewiduje, że niedługo pojawi się cała gama nowych profesji pokroju stylisty wydruków 3D czy terapeutów dedykowanych robotom.

To pańskie „niedługo" to lata, dekady?

Pierwsze symptomy zwiastujące nadejście nowych czasów możemy dostrzec już teraz w świecie konsumenckim. Tam zmiany pojawiają się najszybciej. Rejestrowane są patenty na jadalne „tusze" do drukarek 3D, mieszkańcy dużych miast chętnie wynajmują auta, rowery i hulajnogi na minuty, a smartfony współpracują z coraz większą liczbą urządzeń domowych. W bankach, firmach ubezpieczeniowych coraz częściej nie rozmawiamy przez telefon z konsultantami a z voicebotami. Ludzie łatwo zmieniają swoje zwyczaje i przestawiają się na nowe, wygodne i ekonomiczne formy zakupu produktów i usług. Tymczasem w biznesie – szczególnie w firmach średniej wielkości – zmiany przebiegają znacznie wolniej.

Nie wiem, czy dobrze zrozumiałem; mówi pan, że konsumenci szybciej adaptują się do nowych technologii niż biznes? To zaskakujące, ponieważ dominuje odwrotne przekonanie.

Być może jest to niespodzianka, ale proszę mi wierzyć, wdrożenie jednej funkcjonalności w systemie klasy ERP lub jego aktualizacja jest nieporównywalnie trudniejsze, niż zainstalowanie w telefonie nowej aplikacji, czy zakup inteligentnych żarówek do domu. Nic dziwnego, że firmy do nowych technologii podchodzą bardzo ostrożnie. Autonomiczne fabryki, hale i magazyny, w których częściej spotkać można maszynę niż człowieka, na ogół przedstawiane są w prezentacjach biznesowych, które odnoszą się do przyszłości. Jest kilka firm, których projekty są mocno zaawansowane, ale to giganci światowego formatu albo przynajmniej swojego rynku, bądź też nowi gracze od początku posiadający innowacje i technologie w swoim DNA. Zdecydowana większość firm znajduje się przed cyfrową transformacją.

Jaki jest tego powód?

Podstawową i chyba najbardziej widoczną przyczyną jest konserwatywne podejście do kalkulacji stopy zwrotu z inwestycji. Nie każda z nowych technologii przynosi korzyści w sensie finansowym i biznesowym. Mitem jest też to, że technologia działa niczym magiczna różdżka. Oczywiście wiara w to, że tak będzie, jest wygodna, ale biznes nie opiera się na przeczuciu, tylko na danych. Nowe rozwiązania niosą ze sobą duże ryzyko i spore koszty, ponieważ są... nowe i nieznane. Przedsiębiorcy są racjonalni i najczęściej inwestują w to, co łatwo policzyć i co daje wymierne zyski. Przykładem może być np. zakup robota zwiększającego wydajność wąskiego gardła produkcyjnego o X procent. Jednak wszędzie tam, gdzie spodziewane zyski trudno jest skalkulować, a ponoszone koszty bywają spore, pomysły inwestycyjne są odrzucane z uwagi na spodziewaną niską stopę zwrotu. W biznesie zdrowy rozsądek najczęściej wygrywa z fantazją.

Czyli prywatnie jesteśmy technologicznymi „geekami", a zawodowo boimy się nowości?

Tak. Co więcej, ci sami ludzie, którzy prywatnie czerpią pełnymi garściami z nowinek technologicznych, niechętnie angażują się w zmianę trybu swojej pracy w firmie. To nie tyle kwestia strachu, ile wyjścia ze strefy biznesowego komfortu i przyzwyczajenia się do nowych realiów. Wdrażanie nowych praktyk i zwyczajów wymaga wysiłku, dużo lepszego przygotowania, a także odpowiedniej komunikacji i pozytywnego klimatu do wprowadzania zmian. Nie ulega jednak wątpliwości, że transformacja cyfrowa jest nie tyle przywilejem, ile koniecznością.

Z pana słów wynika, że biznes jest rozdarty między dwa światy, które stoją w opozycji do siebie. Czy można je ze sobą pogodzić i jak to zrobić?

Powiem, gdzie nie znajdziemy odpowiedzi: na pewno nie w kalkulacjach finansowych. W mojej ocenie bazą jest ogólny klimat akceptacji dla zmian w firmie, a te są nieuniknione i to w wielu obszarach działania firmy. Ewoluują zasady współpracy z partnerami biznesowymi. Pojawiają się nowi konkurenci i substytuty obecnych produktów. Przekształcają się sposoby pozyskiwania wartościowych pracowników, transformacji ulega nie tylko ich profil, ale też umiejętności i oczekiwania. Wreszcie wymagania i preferencje klientów ulegają modyfikacji. Zmiennych jest tak dużo, że całość wysiłku firm wkładana jest w reagowanie na nowe realia, w których operują. Po prostu nie wystarcza miejsca i energii na innowacje. A związane z tym odczucia, kojarzone są raczej z walką i niepewnością niż z ekscytacją i twórczością.

Czyli myśląc o cyfrowej transformacji trzeba podejmować ryzyko bez względu na cenę?

Bynajmniej. Już od lat 50. lat XX wieku opisywane i rozwijane są tzw. zwinne metody pracy. Opierają one swoje zasady na pogodzeniu się z faktem, że zmiany są nieuniknione i trudne do przewidzenia. Ich twórcy i mentorzy wręcz zachęcają do wprowadzania zmian na własną rękę – eksperymentowania, popełniania błędów i wyciągania wniosków. Ale tu pojawia się niezmiernie ważna kwestia: ocena efektów. Przed katastrofą takiego pozornie anarchistycznego podejścia chroni regularna weryfikacja efektów podejmowanych decyzji i działań. Czas pokazał, że strategia zwinności zwycięża w zmiennych i skomplikowanych warunkach.

Sztandarowym przykładem jest Toyota, sprzedająca od lat najwięcej samochodów na świecie. Kilkadziesiąt lat stosowania i promowania kultury opartej na akceptowaniu zmian – tych wielkich i mikroskopijnych – sprawiło, że Toyota stała się wzorem firmy gotowej na niespodzianki i zawirowania.

W pana ustach wydaje się to być bardzo proste, ale jednak porażek we wdrażaniu cyfrowej transformacji jest mnóstwo.

Według danych firmy McKinsey, 70 proc. transformacji cyfrowych nie jest skutecznych. To dużo. Pocieszające jest to, że na przestrzeni lat rośnie odsetek udanych projektów – z poziomu 20 proc. w 2012 roku do 30 proc. w 2016. Najnowszych danych jeszcze nie ma, jednak jestem dobrej myśli, bo przybywa przykładów udanej cyfryzacji. Co ważne, firmy wyciągają wnioski ze swoich porażek. Przykładem może być Nike, która się nie poddała po porażce produktu FuelBand i wprowadziła znacznie lepiej przyjętą platformę Nike Plus. Warto pamiętać o tym, że jeżeli już na starcie będziemy się bali, że coś się nie uda, to rzeczywiście tak będzie. Dlatego digitalizacja nie jest tylko projektem technologicznym, a znacznie szerszym. Usprawnianie pracy, zachęcanie do podejmowania ryzykownych decyzji oraz akceptacja błędów wymagają solidnego oparcia w strategii firmy oraz w zespole zarządzającym. Bez szerokiego zaangażowania kolejne potknięcia będą powodowały chęć powrotu do metod obowiązujących od lat.

Tylko te błędy i potknięcia mają swoją cenę.

Oczywiście, że mają. Wydaje mi się, że jednak dominuje asekuranctwo, a przykłady firm takich jak Nokia, Kodak, czy Toys"R"Us pokazują, że jeżeli biznes jest oporny na zmiany i uparcie tkwi w „sprawdzonym" modelu, może go to słono kosztować. Znacznie więcej niż nieudana cyfryzacja. Transformacja wymaga wysiłku, ale błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. Brak zmiany też jest zmianą, ale raczej nie na lepsze. Kilkuletnie doświadczenia naszej firmy po zmianie strategii i kierunku rozwoju kultury organizacyjnej pokazują, że ewolucja przyzwyczajeń, nawyków i obyczajów wymaga ciągłej dbałości i weryfikacji postępów. Jednak efekty, jakie przyszły, pokazały, że obrana droga – nie zawsze łatwa – była słuszna.