Firma

Jak powtarzające się błędy mogą narazić przedsiębiorcę na straty

Fotolia.com
O tym, co może być przyczyną patologii, czy możliwa jest samodiagnoza, czy lepiej powierzyć tę sprawę fachowcom, a także o tym, jak redukować ryzyko wystąpienia dysfunkcji w firmie – mówi dr hab. Jacek Pasieczny z Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego w rozmowie z Michałem Kołtuniakiem.

Rz: Zarządzanie to bardzo szeroka dziedzina nauki. Niezwykle upraszczając pojęcie, można powiedzieć, że stara się odpowiedzieć na pytanie, jak najskuteczniej postępować, wykorzystując dostępną wiedzę, technologie, aby osiągać długookresowe cele z pożytkiem zarówno dla firmy, instytucji, szerzej organizacji jak i całego jej otoczenia. Jednak nie zawsze plan działania jest dobry, czasem może w ogóle go brakować, wreszcie mogą zawodzić różne elementy. Jeżeli tak się dzieje, może wystąpić coś, co nazywamy patologią w organizacji. Co to takiego?

Jacek Pasieczny: Patologia to stan chorobowy lub nauka o chorobach. W codziennym języku patologia jest najczęściej rozumiana jako występująca przez dłuższy czas istotna nieprawidłowość. Jako, że patologia jest nauką o chorobach, patologię organizacji można więc potraktować jako naukę o „chorobach organizacji", albo (częściej ) długotrwałą istotną nieprawidłowość w funkcjonowaniu organizacji. W takim razie, patologia w zarządzaniu to długotrwała, istotna nieprawidłowość w procesach zarządzania organizacją.

Czy coś, co dla jednego jest patologią, zawsze powinno być oceniane negatywnie, czy może być odmiennie oceniane przez inną osobę?

W prowadzeniu firm wiele zjawisk wymyka się jednoznacznej ocenie. Organizacja to przecież pole gry wielu aktorów, którzy mają własne interesy. Określony stan lub zachowanie według jednych może być niewskazane, według innych – jest akceptowalne lub nawet pożądane. Na przykład działania oszczędnościowe, likwidacja stanowisk w firmie i przekazanie określonego procesu w outsourcing może być działaniem pozytywnie ocenianym przez właściciela i bank-kredytodawcę. Jednocześnie może być to przykład arogancji i bezduszności dla pracowników, związku zawodowego lub organizacji społecznej. Różnica interesów i sprzeczność ocen znajduje odbicie w języku: „elastyczna forma zatrudnienia" ma wydźwięk pozytywny, „umowa śmieciowa" ociera się o patologię. A przecież w istocie to może być to samo.

Niejako z założenia prywatne firmy muszą być sprawne, efektywne, żeby przetrwać na rynku. Mogą się w nich zdarzać błędy, ale czy jest miejsce na patologie. Może to problem tylko administracji publicznej?

Patologie są i tu, i tu. Rynek jest rzeczywiście mechanizmem weryfikującym i korygującym, a niektórych weryfikuje negatywnie. Ale zanim dojdzie do tej ostatecznej weryfikacji, wiele się może w firmie wydarzyć. Nie każda patologia musi zresztą doprowadzić do zagrożenia funkcjonowania firmy. Nie każda choroba jest śmiertelna, choć każda ma w jakimś zakresie osłabiający wpływ na organizm. Ponadto, wbrew pozorom, istnieje coraz więcej podobieństw między wielkimi firmami a administracją. Wielki biznes się rozrasta i certyfikuje, normalizuje, akredytuje etc., co prowadzi do formalizacji i biurokratyzacji niekiedy silniejszej niż w administracji. Z drugiej strony administracja całymi garściami czerpie z rozwiązań biznesowych – outsourcing, korzystanie z zewnętrznego finansowania, budżetowanie zadaniowe, ocena działania urzędów przez klientów, partnerstwo publiczno - prywatne itd. To wszystko zbliża biznes i administrację. Stąd coraz więcej wspólnych patologii.

Jeżeli patologię organizacji potraktować jako „naukę o chorobach", to w medycynie najważniejsza jest dobra diagnoza. Jak zdiagnozować patologię we własnej firmie? Czy można to zrobić samodzielnie, czy raczej potrzeba spojrzenia osoby z zewnątrz organizacji, kogoś w rodzaju audytora?

To chyba rzeczywiście najtrudniejsze zadanie. Bardzo trudno jest oceniać system, którego jesteśmy elementem. Ale często da się to zrobić. To tak jak z organizmem – trzeba obserwować i słuchać. W tym przypadku źródłem informacji są pracownicy, klienci, kooperanci, banki i inni wewnętrzni i zewnętrzni interesariusze. Jednak, jak wiemy z doświadczenia, człowiek powinien się regularnie badać u lekarza, więc organizacji również przydaje się spojrzenie z zewnątrz i skorzystanie z pomocy specjalisty. Audytor czy konsultant dysponują odpowiednimi narzędziami diagnostycznymi, które mogą pomóc wychwycić symptomy niektórych patologii. Ale prawdą jest również to, że nie wszystkie patologie znamy i nie wszystkie potrafimy dobrze diagnozować. I – jak mówiliśmy wcześniej – to obszar bardzo subiektywnych ocen, więc nie zawsze się zgadzamy odnośnie diagnozy.

Czy w ogóle możliwe jest takie zorganizowanie działalności, w sensie struktur, systemu nadzoru, kontroli, aby nie dochodziło do patologii?

Na to pytanie można byłoby odpowiedzieć ogólnie i prosto – nie da się. Tam gdzie mamy do czynienia z systemem społecznym, mamy do czynienia z nieprzewidywalnością. Jak na razie nie jesteśmy w stanie skonstruować systemu społecznego działającego w sposób w pełni przewidywalny i wolny od wad. I pewnie nigdy się to nie uda. Ale taka odpowiedź, choć prawdziwa, byłaby zbyt prosta i fatalistyczna. Jesteśmy w stanie stworzyć takie struktury, taki system nadzoru i kontroli, takie systemy motywacyjne i wprowadzić takie rozwiązania prewencyjne, które zmniejszą prawdopodobieństwo wystąpienia niektórych patologii i pozwolą na łatwiejszą identyfikację innych.

Przykładowo właściwie skonstruowane kodeksy etyczne i inne instrumenty z zakresu etyki i odpowiedzialności społecznej nie dają pełnej gwarancji eliminacji zachowań korupcyjnych, ale ułatwiają ich identyfikację i zapobieganie. Wprowadzenie procedur antymobbingowych nie daje gwarancji uniknięcia tej patologii, ale ogranicza prawdopodobieństwo jej wystąpienia itd.

Na jakich polach, przy jakich procesach najczęściej powstają dysfunkcje w przedsiębiorstwach?

Nie prowadziłem badań statystycznych odnośnie typów i częstotliwości występowania dysfunkcji i patologii, mogę więc tylko odpowiedzieć z jakimi dysfunkcjami stykałem się najczęściej jako badacz i konsultant. W obszarze strategicznym były to m.in. przesunięcia celów polegające na tym, że cele drugorzędne lub środki stają się celami głównymi; brak celów w ogóle (co ciekawe, nawet przedsiębiorcy mają kłopot z ich wyznaczaniem); niezrozumienie, że do osiągnięcia przychodów niezbędne jest poniesienie kosztów; patologiczny brak zaufania wyrażający się monstrualną rozbudową systemów kontrolnych; organizacyjna dysocjacja będąca swoistym zaburzeniem tożsamości organizacyjnej, przejawiającym się np. drakońskimi oszczędnościami w jednym obszarze lub procesie, przy jednoczesnej rozrzutności gdzie indziej w tej samej organizacji; czy wreszcie wyjaławianie organizacji – działanie „na styk" – takie eksploatowanie ludzi i innych zasobów, że prowadzi to do przeciążeń i w konsekwencji kryzysów organizacyjnych. W obszarze operacyjnym często stykam się z całą gamą dysfunkcjonalnych gier organizacyjnych, takich jak: poszukiwanie kozłów ofiarnych, brak kooperacji wewnętrznej, przerzucanie na innych kosztów, ryzyka i odpowiedzialności, podejmowanie działań pozornych, manipulowanie przy przekazywaniu informacji, trzymanie monopolu na wiedzę i kontakty itd. Ale ilość dysfunkcji jest nieograniczona, więc to ciekawe pole badawcze i mnóstwo świetnej pracy dla konsultantów.

Czy źródłem patologii mogą być przepisy prawa?

Samo prawo może być patologiczne – np. promocja energetyki odnawialnej poprzez jej eliminację. Ale mówiąc poważnie – menedżerowie często narzekają na dysfunkcjonalne prawo, które prowadzi do patologicznych stanów czy zachowań. Przy czym chodzi nie tylko o literalne brzmienie przepisów, ale również sposób ich powstawania i ogólny klimat wobec biznesu. Przykładowo wizja drakońskich kar za przestępstwa podatkowe i poczucie bezbronności wśród menedżerów i przedsiębiorców skutkuje zahamowaniem procesów inwestycyjnych. W dłuższej perspektywie to przecież osłabia ich pozycję konkurencyjną. Ale najczęściej problemem nie jest nawet brzmienie poszczególnych przepisów, ale ich nadmiar, zmienność i wzajemna sprzeczność. Niestety to w dużej mierze pochodna niskiego poziomu zaufania społecznego, a to już nie tylko dzieło władz...

Skoro firma nie może zmienić prawa, to jak może redukować ryzyko wystąpienia dysfunkcji wynikających z błędnych przepisów?

To właściwe słowo – zredukować, bo wyeliminować się niestety nie da. Ale tu niestety nie ma cudownych rozwiązań. Tak jak w przypadku innych źródeł patologii, można tworzyć systemy „wczesnego ostrzegania", czyli identyfikacji zagrożeń poprzez monitorowanie groźnego obszaru – w tym przypadku polityki i legislacji. Czyli mówiąc wprost dobrze jest mieć dobrego prawnika. No i elastyczność – gotowość do szybkich zmian i dostosowań.

Poza tym, w zależności od sytuacji, trzeba stosować klasyczne sposoby postępowania z ryzykiem - stosować transfer (ubezpieczać), gromadzić zasoby rezerwowe, zdywersyfikować działalność itd. Problem w tym, że to nie są rozwiązania bezkosztowe, no i oczywiście nie dają gwarancji sukcesu. Więc najlepiej jest po prostu unikać takich obszarów działalności i takich rozwiązań, które są bardzo „polityczne", albo np. z jakichś względów bardzo nagłaśniane przez media. Istnieje wtedy ryzyko, że prawodawcy się tym zainteresują...

Źródło: Rzeczpospolita

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL