Ponadto, firmy powinny dążyć do usunięcia ryzykownych elementów lub zmiany systemów motywacyjnych, jeśli w żaden inny sposób nie są w stanie zarządzić zidentyfikowanym ryzykiem, np. nie posiadają wystarczającej informacji zarządczej. Informacja zarządcza, w tym mierniki ilościowe i jakościowe, powinny umożliwiać ocenę, czy firma w sposób nieprzerwany traktuje klienta w sposób uczciwy i czy dostarcza klientowi odpowiedni rezultat (z ang. customer outcome).
Tworząc system motywacyjny warto również pamiętać o właściwej proporcji elementów o charakterze zachęcającym i odstraszającym. Firmy często koncentrują się wyłącznie na karaniu pracowników za niewłaściwe zachowania, poprzez zmniejszenie wielkości bonusów. Powoduje to postrzeganie kwestii zgodności, jak również kultury organizacyjnej, w bardzo wąskim kontekście, ograniczonym do zakazów i nakazów. Takie podejście nie zachęca pracownika do dodatkowego wysiłku w celu dostarczenia klientowi właściwego rezultatu. Istotne jest więc, aby system motywacyjny uwzględniał mechanizmy typu ex-ante, służące motywacji pracowników do właściwych zachowań, jak również mechanizmy ex-post, dyscyplinujące pracowników i umożliwiające wyciąganie konsekwencji, w przypadku gdy pojawi się niewłaściwe zachowanie (z ang. misconduct).
Przykłady cech systemów motywacyjnych, które podwyższają ryzyko missellingu:
- Nieproporcjonalne wynagradzanie za sprzedaż marginalną – osiągnięcie określonego celu powoduje znacznie większy wzrost wynagrodzenia w stosunku do standardowej stawki stosowanej poniżej tego celu.
Przykład
Przekroczenie celu oznacza wyższą stawkę bonusu dla całej sprzedaży, nie tylko tej przekraczającej zrealizowany cel.
- Nieodpowiednio sformułowane warunki dla wypłaty bonusów – wypłata dodatkowego wynagrodzenia następuje przy spełnieniu minimalnych celów sprzedaży dla każdego rodzaju produktu (bez względu na potrzeby klienta).
Przykład
Bonus nie zostanie wypłacony pracownikowi, gdy dodatkowe ubezpieczenie nie zostanie sprzedane co najmniej połowie klientów.
- Akcelerator – wraz ze wzrostem ilości sprzedaży wzrasta stawka bonusu.
Przykład
Taką zachętą jest sprzedaż za wszelką cenę przed końcem okresu bonusowego, bez względu na potrzeby obsługiwanych klientów.
- Nieuzasadnione preferencje pomiędzy produktami – sprzedaż danego typu produktu skutkuje znacznie wyższym bonusem niż innego produktu.
Przykład
Sprzedaż produktów wysokomarżowych skutkuje wyższą stawką bonusu.
- Nieodpowiednie poziomy bonusów za sprzedaż dodatkowych produktów – pracownicy sprzedaży otrzymują znaczenie wyższe bonusy za tzw. cross-selling dodatkowych produktów w porównaniu do bonusów za sprzedaż produktów podstawowych.
Przykład
Pracownik może jasno nie zakomunikować klientowi, że dodatkowy produkt jest opcjonalnym i samodzielnym produktem.
- Konkursy/promocje – zawody zaprojektowane w celu zwiększenia ilości sprzedaży czy innych parametrów sprzedażowych (np. danego typu produktu), gdzie pracownicy sprzedaży mogą otrzymać dodatkowe wynagrodzenie lub wygrać nagrody.
Skutkiem takiej zachęty może być sprzedaż produktów lub usług klientom, którzy ich nie potrzebują.
Przykłady cech systemów motywacyjnych, które obniżają ryzyko missellingu:
- Nacisk na jakość – systemy motywacyjne nastawione na nagradzanie jakości sprzedaży oraz właściwych zachowań i praktyk (z ang. good conduct) z wbudowanymi środkami zniechęcającymi i karami za niewłaściwe zachowania oraz misselling.
Należy zwrócić uwagę, aby wagi w zakresie elementów sprzedażowych nie zostały ustalone na wyższym poziomie niż wagi w zakresie elementów dotyczących uczciwego traktowania klientów.
- Claw back lub opóźnienie w wypłacie bonusów – konieczność zwrotu otrzymanego bonusu w przypadku zidentyfikowania przypadków missellingu, np. gdy klienci odstępują lub rezygnują z wcześniej zakupionych produktów.
- Limitowanie wielkości bonusu w stosunku do wynagrodzenia podstawowego – wynagrodzenie zmienne nie powinno przekraczać określonej proporcji wynagrodzenia sumarycznego, np. 50 proc.
- Balanced scorecards – uwzględnienie szerokiego spektrum mierników mających wpływ na wysokość bonusu, np. wyniki finansowe, jakość sprzedaży, satysfakcja klienta, poziom odstąpień od umów, poziom skarg uzasadnionych, mix sprzedawanych produktów.
Spektrum elementów wchodzących w skład systemu motywacyjnego powinno odzwierciedlać, poza strategią biznesową, również strategię ryzyka. W szczególności zachęty powinny motywować do zachowań zbieżnych z apetytem firmy na ryzyko oraz jej kodeksem etycznym.
Zdaniem autorki
Monika Wolska-Hertman, menedżer w zespole Forensic, Deloitte
Firmy powinny być świadome, że spełnienie wyłącznie minimum wymogów prawnych w zakresie systemów motywacyjnych nie jest już wystarczające. Sytuacja, gdy pracownik z ponadprzeciętnymi wynikami w zakresie sprzedaży jest awansowany pomimo niestosowania przepisów prawnych czy zasad etycznych, nie jest tolerowana przez regulatorów. Ponadto, firmy przyjmujące dalekowzroczną perspektywę idą krok dalej i nie tylko nie stosują opisanej praktyki, ale promują i nagradzają pracowników zachowujących się właściwie i uczciwie w stosunku do klientów, jak również innych pracowników. Pracownicy prezentujący takie postawy i zachowania mają szansę stać się współczesnymi liderami w swoich firmach.
Nieuczciwa sprzedaż
Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta definiuje misselling jako nieuczciwą sprzedaż, a więc wątpliwy pod względem prawnym i etycznym sposób oferowania oraz sprzedaży produktów finansowych. Natomiast regulator brytyjskiego rynku finansowego, Financial Conduct Authority, wiąże to pojęcie to zarówno z wprowadzaniem klienta w błąd, jak i ze sprzedażą produktów niedostosowanych do potrzeb klientów, przy czym fakt poniesienia lub nie straty finansowej przez klienta nie ma znaczenia. Przykładem takich praktyk może być niepoinformowanie klienta o wszystkich kosztach oferowanego przez bank produktu lub sprzedaż produktów dodatkowych (ubezpieczenia, karty kredytowej), których klient nie potrzebuje.
