Oprócz lepszych wyników biznesowych ułatwia to utrzymanie ambitnych pracowników, przyciąganie nowych, ich wdrażanie oraz rozwój w organizacji. Wymaga to jednak zmiany mentalności kadry zarządzającej i – w konsekwencji – spłaszczenia struktur.
Design thinking to metoda wykorzystywana do projektowania innowacyjnych produktów, usług, doświadczeń, wydarzeń czy działań marketingowych. Doskonale nadaje się również do rozwiązywania mniej skomplikowanych problemów, jak np. proces reklamacji.
Jakie potrzeby
Tajemnica wszechstronności tej metody tkwi w tym, że zamiast narzucać sztywne ramy projektowe, opiera się na dogłębnym poznaniu i zrozumieniu potrzeb użytkowników. Dopiero w odpowiedzi na problemy i potrzeby użytkowników rozpoczyna się projektowanie rozwiązania w zespołach, które są interdyscyplinarne, a tym samym mają duże szanse na generowanie dotychczas niespotykanych rozwiązań. Metoda jest chętnie wykorzystywana przez branżę kreatywną, lecz wdrażana jest również w największych korporacjach oraz w małych zespołach startupowych. Coraz częściej sięgają po nią również organizacje publiczne i pozarządowe.
Dla pracodawców i działów HR klientami są kandydaci i pracownicy. Ich doświadczenia związane z firmą powinny być jak najbardziej pozytywne, dlatego wszelkie procesy porządkujące działanie organizacji warto zaprojektować właśnie pod tym kątem. Warto podczas restrukturyzacji organizacji albo po prostu przy udoskonalaniu obecnych procesów skorzystać z korzyści, jakie oferuje design thinking. Równie ważnym obszarem jest budowanie zaangażowania pracowników. Jeśli pracodawca ułatwia wykonywanie zadań, wdrażając w firmie odpowiednie narzędzia oraz procesy, to zyskuje nie tylko lepszą efektywność pracowników, ale także ich satysfakcję i zadowolenie z pracy. To z kolei sprzyja zatrzymaniu najlepszych w strukturach. Design thinking jest też doskonałą metodą przy tworzeniu nowych narzędzi i aplikacji, które ułatwiają pracę.
Bez ambicji...
Z drugiej jednak strony istnieje „efekt uboczny" takiego sposobu myślenia, ponieważ przy jego zastosowaniu granice zarządzania stają się coraz bardziej rozmyte, a tradycyjnie rozumiane struktury zaczynają się rozpadać. Niektóre firmy biorą pod uwagę takie ryzyko, idą nawet o krok dalej, decydując się na całkowite spłaszczenie struktur i częściową rezygnację z hierarchii, tak aby podejmowanie decyzji było jak najbardziej sprawne, i aby organizowanie się wokół projektów było jak najbardziej naturalne. W takich organizacjach pracownicy dobierają się w zespoły projektowe, które po kilku tygodniach lub miesiącach kończą swoje zadanie, by pracownicy mogli dobrać się w inne zespoły pracujące nad nowymi wyzwaniami. Praca projektowa powoduje, że pracownicy odpowiadają przede wszystkim przed innymi członkami zespołu i sami zarządzają sobą, swoim rozkładem dnia pracy, sposobem i czasem realizacji poszczególnych zadań, a ich role są określane w zależności od roli w projekcie. Menedżerowie są wówczas odpowiedzialni za rozwój narzędzi, kompetencji i procesów w ramach danej funkcji i oczywiście ich obecność jest jak najbardziej uzasadniona.