fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Firma

Trudno o innowacje bez swobody i nagradzania kreatywności - rozmowa z trenerem innowacji

Adobe Stock
Irek Piętowski, trener i konsultant innowacji w firmie DT makers – mówi Michałowi Kołtuniakowi, że obciążenie zadaniami i presja na wyniki są w firmach tak duże, że blokują kreatywność i produktywność pracowników, a ci w efekcie wożą puste taczki.

Czym właściwie zajmuje się konsultant innowacji?

Irek Piętowski: Już samo słowo konsulting może być opacznie interpretowane i błędnie kojarzone z tzw. wielką czwórką. Unikam również określenia service designer. Nie chcę lądować w jednym worku z grafikami czy projektantami wnętrz, czyli specjalistami, których można wynająć, aby wykonali określone dzieło. Konsultant to ktoś, kto pomaga organizacjom w rozwiązywaniu problemów, osiągnięciu zamierzonych efektów czy optymalizacji procesów wewnętrznych. Można powiedzieć, że zajmuję się poprawianiem kondycji klientów, tak by znaleźli się w lepszej sytuacji. Nie dostarczam im gotowych rozwiązań, lecz pomagam w ich opracowaniu – to ogromna różnica.

Alan Weiss, światowej sławy ekspert w obszarze konsultingu, uważa, że z natury opiera się on na innowacji. Jeśli w procesie doradczym nie powstaje coś nowego, to jest on zbędny. Nie oznacza to jednak, że w szerokim ujęciu musi to być absolutne novum. Ważne natomiast, by rozwiązanie było szyte na miarę. Każda organizacja ma inny styl działania, kulturę i wewnętrzne mechanizmy. Sukces projektu często zależy od drobnych niuansów. Dlatego kopiowanie gotowych rozwiązań zazwyczaj kończy się fiaskiem.

Innowacyjność stała się słowem-wytrychem. Wszyscy trąbią o swoich przełomowych rozwiązaniach, które w gruncie rzeczy nie różnią się tak bardzo od tego, co od dłuższego czasu możemy znaleźć na rynku.

Słowo „innowacja" jest bardzo modne. Można nawet powiedzieć, że z powodu nadużywania uległo dewaluacji. Dobrze jest prowadzić firmę, którą inni postrzegają jako innowacyjną. Dlatego wiele organizacji sięga po takie zabiegi jak kampanie rebrandingowe, licząc na to, że klienci uwierzą w ich nowoczesność.

Tymczasem prawdziwe nowatorskie rozwiązania stwarzają potencjał do wzrostu. Niemniej, wiąże się to z pewną dozą ryzyka i nie zawsze przekłada na korzyści finansowe. Duże organizacje, którym pomagamy, zazwyczaj mają ten problem. Posiadają sprawdzone modele biznesowe. Jednak są one mało elastyczne. Wśród pracowników rośnie świadomość, że należy dopasować się do potrzeb klientów, a te zmieniają się nieustannie. W praktyce okazuje się, że jest to bardzo trudne, przede wszystkim z powodu skali. Nie pomogą spore budżety, pozwalające na bezpieczne wprowadzenie innowacji, kiedy wszystko rozbija się o konserwatywny sposób myślenia, sprowadzający się do szukania bezpieczeństwa i minimalizowania ryzyka. Wprowadzając w życie innowację zawsze ryzykujemy.

Jak mierzyć innowacyjność?

Dobrym wyznacznikiem może być liczba pomysłów pojawiających się każdego miesiąca lub liczba prototypów i testów. W ten sposób nie mierzymy efektów, ale samo działanie nastawione na eksperymentowanie i eksplorację. Weźmy na przykład braci Eames, którzy stworzyli legendarny fotel Lounge Chair. Nie wymyślili go ni stąd, ni zowąd, lecz bardzo długo eksperymentowali z różnymi materiałami, naszkicowali wiele projektów, stworzyli liczne prototypy, z których spora część do niczego się nie nadawała. Cały ten wysiłek w końcu się opłacił. Wychodzę z założenia, że podstawą innowacyjności jest kreatywność, a ta nie zawsze musi mieć określony kierunek. Niestety, nasza kultura zbytnio jej nie sprzyja. W szkole głównie przyswajamy wiedzę. Nauka bada i opisuje to, co już istnieje. Kreatywność natomiast odnosi się do tego, co może być.

A czy nie jest ona trochę przereklamowana? Większość pracodawców wymaga bezmyślnego wykonywania obowiązków. Mamy robić to, co nam polecono, i najlepiej się nie wychylać.

W nauce o kreatywności mamy dwa zasadnicze pojęcia: myślenie konwergencyjne i dywergencyjne. To pierwsze jest jednotorowe, nastawione na wyciągnięcie konkretnego wniosku. Towarzyszy nam ono przy wykonywaniu zdefiniowanych obowiązków. Wiedząc, na czym polega postawione przede mną zadanie, powinienem się na nim skupić i zwyczajnie je wykonać. Gdy natomiast mierzymy się z problemem, który nie został jeszcze dobrze zbadany, a więc nie znamy normatywnej metody działania, uruchamiamy myślenie lateralne, dywergencyjne, prowadzące do wielu pomysłów. Tutaj zaczyna się kreatywność.

Dużo łatwiej pozostać przy myśleniu konwergencyjnym, wykonując zadania jak chomik biegnący w kołowrotku. W gruncie rzeczy to nasz standardowy tryb. Aby funkcjonować inaczej, potrzebna jest praktyka. Daniel H. Pink w książce Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację przytacza wyniki badania, które jednoznacznie dowodzą, że im wyższa nagroda za wykonanie schematycznego zadania, tym lepiej i szybciej nam ono wychodzi. Zupełnie inaczej sytuacja wygląda w przypadku łamigłówek, których rozwiązanie jest nieoczywiste. Im wyższa nagroda, tym niższa kreatywność. Myśląc o tym, co możemy zyskać, odczuwamy coraz większą presję, a ta blokuje nasze kreatywne zdolności. W wielu firmach mamy do czynienia z takim paradoksem. Obciążenie zadaniami i presja na wyniki są tak duże, że nie tylko blokują kreatywność pracowników, lecz również ograbiają ich z produktywności. W efekcie wożą oni puste taczki. Są wieczne w niedoczasie ze swoimi podstawowymi zadaniami, nie mówiąc już o generowaniu nowych pomysłów, czy ich rozwijaniu.

To solidna diagnoza. Ma Pan na to jakąś receptę?

Czasem, gdy ludzie są zbyt obciążeni zadaniami, warto się zatrzymać i określić, które z nich są zbędne. Jest to bardzo trudne, lecz możliwe, i wcale nie znaczy, że połowę czasu pracy powinno się poświęcić innowacjom. W takich firmach jak Facebook, gdzie odgrywają one kluczową rolę, do 20 proc. czasu poświęca się na eksplorację nowych pomysłów. Jednak nawet 5 proc. to już bardzo dużo, jeśli wcześniej nie robiliśmy tego wcale. Poświęcając 10 proc., czyli mniej więcej pół dnia w każdym tygodniu, możemy spodziewać się realnych efektów.

Kreatywność w dużej mierze polega na dawaniu przestrzeni i niewypełnianiu jej na siłę. Obejmując uwagą jakiś obszar, możemy być pewni, że w naszych głowach zaczną pojawiać się pomysły, niekoniecznie podczas zaplanowanej burzy mózgów. Czasem ma to miejsce np. pod prysznicem. Ważne, by stworzyć odpowiednią przestrzeń.

Od ponad 5 lat zajmuje się Pan metodą Design Thinking. Co to właściwie jest?

To metoda tworzenia innowacyjnych rozwiązań pod realne potrzeby odbiorców oraz kreatywnego rozwiązywania problemów. Ma ona bardzo szerokie zastosowanie, a składa się z pięciu etapów. Każdy z nich charakteryzuje się innym celem, sposobem myślenia i szczególnymi narzędziami. Pierwszy, nazywany empatią, polega na zgłębianiu potrzeb odbiorców. Poznajemy ich jako ludzi, wychodząc daleko poza kontekst produktu czy usługi. Staramy się zrozumieć ich wartości, motywacje, potrzeby i problemy, by móc na nie właściwie odpowiedzieć. Stajemy się niejako etnografami, próbującymi spojrzeć na świat oczami innej osoby i zrozumieć, dlaczego ludzie robią to, co robią. Drugi etap – synteza – polega na wyciąganiu wniosków. Jest to etap analityczny, na którym rozpoznajemy prawidłowości, odkrywamy kluczowe aspekty i wyciągamy wnioski ze wszystkich informacji, jakie udało nam się zebrać podczas wywiadów. Na ich podstawie formułujemy wyzwania projektowe.

Następnie przechodzimy do generowania pomysłów. Na tym etapie obowiązuje zasada „ilość rodzi jakość". Im więcej pomysłów, tym większe prawdopodobieństwo, że któryś z nich okaże się genialny. Korzystamy tu ze wszelkiej maści technik kreatywnych, takich jak burze mózgów, mindmaping, brainwriting itp. Inspirujemy się rozwiązaniami z innych branż, szukamy powiązań, skojarzeń. Bazujemy na różnorodności doświadczeń i wiedzy wszystkich członków zespołu. Ważne, by był on w pełni zaangażowany i podchodził do zadania z entuzjazmem. Po dokonaniu selekcji pomysłów przechodzimy do prototypowania. Z prostych, łatwo dostępnych materiałów wykonujemy fizyczną prezentację naszej idei. Wbrew pozorom, prototypować można nie tylko materialne produkty. Doświadczenie klienta, aplikacje mobilne, interakcja z osobą z obsługi klienta – to wszystko możemy zaprototypować, wykorzystując różne techniki, np. scenki. Wszystko zmierza ku temu, by zweryfikować i dopracować pomysły, tak aby rozwiązanie końcowe było prawdziwie użyteczne i przyjazne użytkownikowi. Odbywa się to poprzez wielokrotne testowanie.

Często odnosi się pan do pojęcia „klientocentryzm". Czy firmy rzeczywiście zorientowane są na klienta?

Mamy tu podobną sytuację co z innowacyjnością. W przypadku wielu organizacji stwierdzenie „klient nasz pan" zakrawa o hipokryzję. Nie można mówić o panowaniu klienta, kiedy w rzeczywistości w ogóle się go nie słucha. Łatwiej skupić się na działającym modelu biznesowym. Badając potrzeby odbiorcy może się okazać, że tak naprawdę wcale jej nie potrzebuje lub ma takie potrzeby, których nasza usługa nie zaspokoi. Taki feedback bywa bolesny. Łatwiej jest wierzyć, że jakoś uda się tę usługę sprzedać. A gdy to nie wychodzi, zrobić szkolenie z negocjacji i technik sprzedażowych. Słuchanie klientów jest niewygodne również dlatego, że nawet kiedy firma jest w stanie zaspokoić ich potrzeby, to zazwyczaj nie wydarzy się to bez wysiłku, ryzyka, zmiany.

Tymczasem wielokrotnie przekonaliśmy się, że osobiste zaangażowanie pracowników firmy w badania klientów jest źródłem niezwykle cennych odkryć. Wielu z nich po raz pierwszy widzi swojego klienta twarzą w twarz. Nie mogą się nadziwić, że postrzega on ich usługę inaczej, niż zakładali, lub że używa produktu niezgodnie z przeznaczeniem i ma ku temu uzasadnione powody. Takie odkrycia są na wagę złota. To właśnie dzięki nim możemy tworzyć produkty, które trafiają w realne zapotrzebowanie rynku.

—rozmawiał Michał Kołtuniak

Źródło: Rzeczpospolita
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA