fbTrack
REKLAMA
REKLAMA

Biura podróży

Prezes biura podróży Rainbow: Nad Bałtykiem tkwi ogromny potencjał

Grzegorz Baszczyński, prezes biura podróży Rainbow
Filip Frydrykiewicz
Czy w Polskich Strefach klienci zjedzą kotlet schabowy? Dlaczego Grecja w tym roku zaskoczyła? Jakie hotele buduje Rainbow i po co mu agenci? Opowiada o tym Turystyce.rp.pl prezes tego biura podróży Grzegorz Baszczyński

Filip Frydrykiewicz: Rozpoczął się letni sezon turystyczny, w którym pierwszy raz klienci Rainbow mogą skorzystać z Polskich Stref. Ale jakoś cicho jest teraz o nich. Czy to dobra cisza, czy raczej cisza sugerująca jakieś problemy?

Grzegorz Baszczyński, prezes biura podróży Rainbow: To jest bardzo dobra cisza. Głównie wynika z tego, że jest to produkt, który na tyle solidnie się sprzedaje, że nie wymaga dodatkowego wsparcia marketingowego.

Zaplanowaliście sześć stref – pięć w Grecji i jedną w Chorwacji. Czy wszystkie są rezerwowane tak samo chętnie?

Zaplanowaliśmy w strefach na cały sezon 36 tysięcy miejsc, czyli około 10 procent całego naszego letniego programu. Generalnie wszystkie sprzedają się równo, ale prym wiedzie Kokinno Nero w Grecji, gdzie mamy też najwięcej miejsc.

Pomysł na strefy komentowany był z przekąsem, żeby nie powiedzieć z niechęcią.

Komentarze na temat polskich stref pojawiły się szybciej niż ktokolwiek zorientował się, o co nam chodzi. Stąd może niezrozumienie tematu i wypaczenie w mediach naszego konceptu.

Strefy nie polegają na tym, że zamykamy ludzi w hotelu albo w polskim getcie, gdzie mają się obowiązkowo bawić przy disco polo i jeść schabowe. To miejsca - przy hotelu, a nie w nim samym - z którego klienci mogą, ale nie muszą skorzystać. Otwieramy je zwykle o 19, czyli pod koniec dnia, kiedy w nasz urlop powoli wkrada się nuda i oferujemy tam rozrywkę, może nie wyszukaną, ale odpowiednią na wakacyjne wieczory. Strefy, w których można tańczyć, śpiewać, brać udział w konkursach, grać w gry lub obejrzeć film, są otwarte dla wszystkich ludzi w okolicy. Mogą tam przyjść wypoczywający obok Polacy, Niemcy, Holendrzy czy Czesi, a nawet mieszkańcy danej miejscowości. Repertuar taneczny i kinowy będzie międzynarodowy, choć z naciskiem na polskie produkcje. Dużą wagę przywiązujemy też do tego, by prowadzący te spotkania byli profesjonalistami, bo od nich zależy, czy ludzie będą się dobrze bawić.

Na głosy krytyczne wobec stref mam taką anegdotę. W sobotni wieczór grupa moich przyjaciół udała się do centrum Łodzi w poszukiwaniu rozrywki. Odwiedzili kilka klubów, ale w większości było pustawo. Poszli w końcu do takiego, którego wcześniej nie brali pod uwagę, bo „to obciach". Okazało się tymczasem, że jest tam tłum ludzi i wszyscy świetnie się bawią. Dlaczego? Bo grają tam disco polo.

To nie jest mój ulubiony typ rozrywki, ale nie mam problemu z tym, że oferujemy prostą, masową rozrywkę. Polskie strefy są dla określonej grupy klientów, bardzo dużej – dodajmy. Nie wstydzimy się, że dostrzegliśmy jej potrzeby.

Czy jednak na tym można zarobić? Wyjazdy do miejscowości z polskimi strefami są niezwykle tanie – w sezonie od 1200 do 1600 złotych za tydzień (noclegi z przelotem), a przed sezonem nawet poniżej 1000 złotych.

Jak się kupuje 300, 400 pokojów w apartamentach to można uzyskać naprawdę dobrą cenę. Dlatego możemy sprzedawać je tanio i zarabiać na tym.

Czy można już dziś ocenić, że dzięki Polskim Strefom powiódł się plan wyciągnięcia turystów znad Bałtyku?

Nie wszystkimi wnioskami chcę się dzielić publicznie. Mogę powiedzieć, że ta grupa ma ogromny potencjał. Są w niej również klienci, których przekonaliśmy, że mogą spędzić wakacje nie drożej niż nad Bałtykiem, ale za to z gwarancją, że będzie słoneczna pogoda i ciepła woda w morzu. Są też tacy, którzy dotąd jechali samochodami do Chorwacji czy do Włoch, a teraz skorzystają z samolotu i z naszych usług. Nazywam ich ludźmi wchodzących do kategorii „wypoczynek za granicą z biurem podróży".

Czy to 500+ pomogło tym ludziom w podjęciu decyzji o wyjeździe na wakacje z biurem podróży?

W tym roku bardzo wzrosły u nas rezerwacje w segmencie wyjazdów rodzinnych. Zawdzięczamy to moim zdaniem dwóm przyczyny. Po pierwsze 500+, po drugie - silne promowanie przez nas letnich wakacji rodzinnych w pierwszym okresie sprzedaży, z oferowaniem bardzo dużych zniżek dla dzieci i większą liczbą miejsc w hotelach rodzinnych.

Czy będą nowi klienci?

Rainbow, Itaka, TUI, Grecos Holiday, Net Holiday – zanotowały w poprzednim roku duży wzrost liczby klientów. Czy zawdzięczacie to większej skłonności Polaków do podróżowania z biurami podróży, czy po prostu przejęciu klientów takich biur podróży, jak upadłe Alfa Star i Sunshine Holiday (specjaliści od Egiptu), a także od touroperatorów, którym ruch drastycznie spadł: Coral Travel Wezyr Holidays (specjalista od Turcji) i Sun & Fun (specjalista od Tunezji)?

Pewnie, jak to zwykle bywa, i jedno i drugie. Specjalnego zwiększenia liczby klientów biur jednak nie widzę, bo Polskie Strefy odwiedzi w tym roku, jak wspominałem, niecałe 40 tysięcy gości, a za granicę wyjeżdża z biurami podróży 2 miliony rocznie.

Rynek niewątpliwie się konsoliduje – ci duzi, którzy mają zróżnicowane oferty, zabierają klientów tym mniejszym. Napływ nowych klientów jest mniejszy, ale podkreślam jeszcze raz, że potencjał wzrostu rynku jest bardzo duży, bo rośnie liczba dobrze zarabiających Polaków i wielu nagle stać na wypoczynek za granicą.

Po tych turystów sięgają coraz śmielej tanie linie lotnicze. Szczególnie w tym roku widać ich ekspansję, Ryanair i Wizz Air otwierają nowe połączenia stricte turystyczne.

W dużej części tanie linie lotnicze i biura podróży mają różne grupy klientów. Na przykład częściej z naszych usług korzystają osoby powyżej 45-48 roku życia, co fachowo czasami nazywa się „empty nesters" od pustego gniazda rodzinnego. To raczej lojalni klienci biur podróży, ustawieni zawodowo i życiowo, z dorosłymi i niezależnymi dziećmi, którzy mogą sobie pozwolić na większe wydatki i nie muszą oszczędzać na jakości, mogą wcześniej zaplanować urlop i wcześniej wykupić wyjazd, co jest z punktu widzenia touroperatora bardzo ważne.

 

Z biurami podróży zostają też klienci – w wypadku Rainbow to jakieś 70 tysięcy ludzi - którzy chcą zwiedzać dalekie kraje, czyli interesuje ich produkt egzotyczny. Oni też nie skorzystają z tanich linii, bo te po prostu takich podróży nie oferują.

Trzeci segment, bardzo duży, ludzi, którzy moim zdaniem nie do końca mają ochotę latać lowcostami, to rodziny z dziećmi. One poszukują sprawdzonych rodzinnych hoteli, animacji po polsku, opieki rezydenta i gwarancji, że wszystko się odbędzie zgodnie z planem i będzie miało obiecaną jakość, a w razie czego, że będzie do kogo się zwrócić z reklamacją. Tego nie zapewni tania linia lotnicza.

Do tanich linii lotniczych wsiadają ludzie młodzi, mobilni, znający języki obce i swobodnie poruszający się za granicą. Druga grupa młodych – tych nie obytych w świecie, mniej zamożnych, nie tak zaradnych, będzie już szukać wyjazdu z biurem, na przykład w tanim miejscu z polską strefą.

Jestem przekonany, że na rynku jest miejsce i dla lowcostów i dla tradycyjnych touroperatorów. Chociaż, oczywiście, pewna część tych zbiorów jest – mówiąc językiem matematyki - wspólna.

Za dużo egzotyki

Jeszcze do niedawna wycieczki egzotyczne były motorem rentowności Rainbow. Mam wrażenie, że teraz odwrotnie – egzotyka zaczyna wam ciążyć. Zmiany na rynku – wystąpienie kilku dużych biur z dużą liczbą ofert tego typu wyjazdów - spowodowały spadek cen. Zdarza się, że za cenę tygodnia na Wyspach Kanaryjskich można polecieć na dziesięć dni do Meksyku, Tajlandii lub na Kubę.

Nie zgodzę się, że egzotyka nam ciąży, powiem raczej, że nie zarobiliśmy na niej, tak jak byśmy mogli, kiedy otoczenie rynkowe byłoby sprzyjające. Niewątpliwie ostatniej zimy egzotyki było za dużo na rynku. Oceniam, że w ostatnim sezonie liczba foteli w samolotach na dalekich kierunkach wzrosła o 40 - 50 procent. Po części wynika to z tego, że my sami zwiększyliśmy liczbę kierunków i miejsc na dalekich wyjazdach, a po części z podobnej aktywności naszych konkurentów –np. Itaki, która przesiadła się z dreamlinerów, zabierających po 250 pasażerów, na airbusy A330, o pojemności 350 osób.

Już poprzedniego roku mocno wzrosło tzw. oferowanie. Ceny też były niskie, ale wtedy mówiliście, że udało się zachęcić nowych klientów do latania. Liczyliście, że będą chcieli oni co roku odbywać egzotyczne podróże. Tymczasem trudno wam sprzedać te miejsca. Mam wrażenie, że siłujecie się z konkurentami, patrząc kto pierwszy się cofnie i zamknie jakiś kierunek lub ograniczy liczbę miejsc w samolotach.

Sądzę, że po zeszłej, trudnej, zimie w egzotyce, zarówno my jak i nasi konkurenci troszkę ostrożniej podejdziemy do planowania podaży na kolejny sezon, bo tak to zwykle w naszej branży działa - w jednym sezonie jest ekspansja i agresywne ceny, w kolejnym zaś konsolidacja i wysokie marże. My już zaplanowaliśmy nieco mniej ambitny program na sezon 2017/2018 i sądzę, że moi koledzy zrobią to samo. Zatem cofamy się, ale wszyscy i po trochu.

50 procent Grecji nas zaskoczyło

Rainbow sprzedał już o 35 procent więcej wyjazdów na lato. Czy można więc powiedzieć, że jest już pozamiatane, że macie spokój, możecie myśleć o nowych wyzwaniach?

W naszej branży nigdy nie można powiedzieć, że sezon jest „pozamiatany". Żyjemy w czasach niestabilności polityczno-gospodarczej i musimy brać poprawkę na to, co się może jeszcze wydarzyć, co zagrozi naszemu biznesowi. Poza tym właśnie wchodzimy w okres wyprzedaży, last minute, i dopiero teraz tak naprawdę, zobaczymy czy na rynku jest nadpodaż, czy jej nie ma.

Jeśli popatrzeć na wzrost sprzedaży i na dużą jej zyskowność, to jesteśmy bardzo zadowoleni. Jeśli dodać do tego, że złotówka wzmacnia się w stosunku do dolara i euro, a cena paliwa jest stosunkowo niska, to można przyjąć, że sezon powinien być bardzo dobry. Ale, jak wspomniałem, ostatnie lata nauczyły mnie ostrożności w formułowaniu ostatecznych wniosków nie wygłoszę więc pochwały całego sezonu na jego progu.

Jak rozkłada się wzrost sprzedaży, jeśli chodzi o poszczególne kierunki?

Grecja, która od kilku lat jest u nas pierwszym kierunkiem, jest też kierunkiem, który rośnie najdynamiczniej – o 50 procent.

Hiszpania, która z kolei u nas mocno urosła w zeszłym roku, teraz notuje tylko 5 procent więcej sprzedanych wyjazdów. Trzeba pamiętać, że hotelarze hiszpańscy mocno podnieśli ceny, co spowodowało, że generalnie ten kierunek nie jest tani w tym roku.

Trzecie pod względem popularności są u nas Włochy – rosną o 25 procent. W ich wypadku dużą część stanowią rezerwacje uczestników wycieczek objazdowych.

Na czwartym miejscu Chorwacja z Czarnogórą, a na piątym Bułgaria, wszystkie trzy po około 20 procent.

Ze względu na dużą różnorodność naszej oferty, mamy duże rozproszenie sprzedaży, nie zależymy silnie od jednego, dwóch czy trzech kierunków.

 

50 procent więcej miejsc w Grecji? Czy to przewidzieliście, przygotowaliście się na taką sytuację?

Przyznam, że aż takiego wzrostu nie przewidzieliśmy. Liczyliśmy na 30 – 35 procent. Poziom wyprzedania miejsc jest więc dużo większy niż w zeszłym roku o tej porze. Ale udało nam się podczas marcowych targów turystycznych w Berlinie pozyskać jeszcze nowe hotele na Krecie i Zakintos, czyli na wyspach, które cieszą się największym zainteresowaniem. Jednocześnie redukowaliśmy część pokojów w Hiszpanii, na Skopelos i na Peloponezie, bo nam się gorzej sprzedawały.

Co jeszcze was zaskoczyło we wczesnej sprzedaży?

Niewątpliwie Egipt. Zainteresowanie tym kierunkiem było bardzo duże, a zaczęło się już zimą, kiedy to zwiększyliśmy naszą operację czterokrotnie. Również Maroko, po dwóch słabych latach, wraca do świadomości turystów. Wiemy już, że do Agadiru oprócz samolotu z Warszawy i Katowic będziemy też wysyłać czarter z Poznania.

Negatywnie z kolei zaskoczyła Tunezja. Liczyłem, że ten kierunek wróci do łask turystów, dlatego zakontraktowaliśmy sporo miejsc w hotelach w tym kraju. Nasz optymizm był o tyle uzasadniony, że uzyskaliśmy rewelacyjne ceny. Zresztą na początku, we wrześniu i w październiku, popyt wyglądał zachęcająco. Od kilku miesięcy jednak spadek zainteresowania Tunezją jest wyraźny.

Jak pan ocenia tegoroczne szanse Turcji? O ile Niemcy czy Holendrzy odwrócili się od Turcji po obraźliwych komentarzach prezydenta Recepa Erdogana pod adresem ich władz, o tyle polska publiczność chyba się tym nie przejęła.

Przyznam, że nie widzę w naszych statystykach tego, o czym słyszę z innych źródeł, jak na przykład dane systemu rezerwacyjnego Merlin, że Turcja wraca do łask. To dla nas chwilo marginalny kierunek.

Korzystamy z okazji – budujemy hotele

Mówił pan rok temu: Prowadzić hotel to jak prowadzić budkę z warzywami, nic trudnego. Czy po roku prowadzenia przez Rainbow własnego hotelu powtórzyłby pan to samo?

Zdecydowanie tak. Być może ktoś przychodzący do biznesu hotelowego z innego biznesu, nieturystycznego, uznałby, że biznes hotelowy wcale taki łatwy nie jest. Ale ponieważ biznes touroperatorski należy do wyjątkowo skomplikowanych, na tym tle prowadzenie hotelu jest stosunkowo niekłopotliwe.

Być może Grecy prowadzący hotele na miejscu są skuteczniejsi, jeśli chodzi o bieżące koszty operacyjne prowadzenia hotelu – żyją tam, znają ludzi i otoczenie, kupują taniej. Jeśli miałbym to zmierzyć, to dałbym im 3 – 5 procent przewagi w tej dziedzinie. Ale my wygrywamy naszym pomysłem na ten biznes. A polega on na tym, że jako touroperatorowi łatwiej nam wydłużyć sezon, a dzięki temu osiągnąć lepszy wynik finansowy.

Zwykle, kiedy touroperator negocjuje z hotelarzem umowę, stara się o kontrakt ograniczony do najlepszych miesięcy sezonu, czyli od czerwca do września, co daje około 120 dni. Minimalizuje ryzyko. Hotelarzowi z kolei zależy, żeby zapewnić sobie wykorzystanie obiektu jak najdłużej. A my, będąc w obu rolach jednocześnie, możemy – niemal przy tych samych kosztach stałych – uzyskać te 20 – 30 procent przychodów więcej, zaczynając sezon w kwietniu, a kończąc w październiku.

Pierwszy pełny sezon, w którym zarządzaliśmy naszym hotelem White Olive Premium na Zakintos, pokazał, że nasze kalkulacje są właściwe. Pierwsi goście przylecieli pod koniec kwietnia, a wrócili w połowie października. Średnie obłożenie w tym czasie mieliśmy na poziomie 93 procent, przez całe 170 dni sezonu.

Czy to wszystko byli goście waszego biura?

Nie. Model jest taki, że około połowy pokojów w sezonie zapełniamy własnymi klientami, a poza sezonem w około 70 procentach. Pozostali goście to klienci innych biur podróży, z którymi mamy umowy: z Czech, Danii, Holandii i Serbii. Celowo to dywersyfikujemy.

W roku 2015 zaczęliśmy sezon w White Olive dopiero w sierpniu, kiedy hotel miał tylko 50 pokojów. W 2016 roku rozbudowaliśmy go do 100 pokojów i działał cały sezon. Jego rentowność wyniosła trzydzieści kilka procent.

To tyle, ile zakładaliście biorąc się za zarządzanie hotelem.

A będzie więcej, ale najpierw musimy powiększyć hotel. Mieliśmy to szczęście, że obok naszego obiektu była wolna działka, którą mogliśmy dokupić - cztery tysiące metrów kwadratowych. I tam w następnym etapie, czyli już w tym roku, powstanie kolejny budynek z 50 pokojami, a za rok rozbudujemy go o kolejne 50. Moim zdaniem w naszej sytuacji optymalna liczba pokojów w takim obiekcie to 200. I do tego dążymy.

Całość mieści się zaledwie sto metrów od plaży – to naprawdę bardzo fajne miejsce. Nie mamy problemów ze sprzedawaniem tam pokojów, mimo że nie jest to najtańszy obiekt na Zakintos w naszej ofercie.

Zapowiadał pan, że hoteli w waszej sieci będzie więcej, ale że kolejne będziecie dzierżawić na podstawie kilkunastoletnich kontraktów. Miało ich przybywać dwa, trzy, a nawet cztery w roku. Ostatnio ogłosiliście jednak, że zbudujecie kolejny własny obiekt - też na Zakintos, pięciogwiazdkowy, na 200 pokojów. Skąd ta zmiana planów?

Wszystko zależy od okazji. Cały czas obserwujemy sytuację w Grecji i kiedy dociera do nas sygnał, że jest coś na sprzedaż lub wynajem, to to sprawdzamy. I po przejrzeniu około dwudziestu takich propozycji w ostatnim roku, doszliśmy do wniosku, że najkorzystniej będzie znowu kupić nieduży hotel z ziemią dokoła i go rozbudować. To nie znaczy, że jak się pojawi lepsza okazja dzierżawy, to z niej nie skorzystamy. Obydwa modele cały czas bierzemy pod uwagę. Wszystko jest kwestią tego, co się bardziej opłaca, czy wkładać pieniądze w modernizację czyjegoś obiektu, czy stawiać własny. Na razie dwa razy oceniliśmy, że to drugie rozwiązanie będzie dla nas lepsze.

Okazje w Grecji się kończą. Wraz z odsuwaniem się wizji bankructwa tego kraju i nadejściem boomu turystycznego, w Grecji wraca optymizm i wracają inwestorzy z kapitałem.

To nam nie przeszkadza, bo nie mamy ambicji tworzenia jakiejś wielkiej sieci hotelowej. Nie mamy zresztą po temu zasobów finansowych. Raczej nastawiamy się, że jak trafi się okazja, to z niej skorzystamy.

Słyszałem, że w Grecji nie jest łatwo pozyskać teren pod inwestycję.

To prawda. Dogadanie się z kimś i uściśnięcie mu ręki to dopiero początek drogi przez mękę. Okazuje się bowiem, że sprawy własności są tam niezwykle zagmatwane. Ktoś jest wprawdzie właścicielem jakiejś działki, ale część należy do jego ciotki, a część do sąsiada, a na dodatek stan faktyczny nijak ma się do tego, co jest zapisane w księgach wieczystych. Wyczyszczenie tego trwa nawet rok, bo urzędy greckie nie należą do najszybszych.

To was nie zniechęca?

Nie.

Podobne plany odnośnie do Hiszpanii miał kilka lat temu prezes Itaki Mariusz Jańczuk. Nie zdecydował się jednak na inwestowanie w hotele na Wyspach Kanaryjskich, kiedy były stosunkowo niedrogie w czasie światowego kryzysu. Przyznaje, że obawiał się, że musiałby nowemu biznesowi poświęcić zbyt dużo energii i że zakładał, że trzeba by wejść w niego zdecydowanie – z dużymi pieniędzmi na sieć hoteli.

Zgadzam się, że gdyby chcieć budować sieć hotelową z prawdziwego zdarzenia, trzeba by budować większe hotele, po 300 – 400 pokojów. Powiązanie ich w sieć ułatwiłoby zarządzanie nimi, promowanie marki i zmniejszenie kosztów na pokój. Na to trzeba mieć i zasoby finansowe, i czas, i stworzyć do tego osobną, solidną strukturę organizacyjną.

Nasz model jest inny, niskokosztowy – chcemy mieć średniej wielkości hotele w fajnych miejscach, które sami jako touroperator będziemy w części użytkować. W centrali oddelegowaliśmy do tego biznesu jedną osobę, a w Grecji mamy spółkę złożoną z managera obu hoteli i tylko pracowników obsługi, czyli sprzątaczek, barmanów, pracowników restauracji, kucharzy itd.

 

Czy nie korci pana, żeby w ślad za tym rozszerzyć funkcje takiej spółki i powołać regularną agencję obsługującą przyjeżdżających do Grecji turystów?

Rzeczywiście, firmy incomingowe to ciekawa rzecz, bo można dzięki nim zarobić całkiem dobrze na wycieczkach fakultatywnych. My jednak raczej idziemy w tę stronę, że sporą część naszych wycieczek robimy samemu, w oparciu o wynajmowane na miejscu autobusy, ale nie przez pośrednika w postaci lokalnego agenta handlingowego. Do tego nie potrzebujemy osobnej struktury typu: zarząd, księgowi, biura itp. Wystarczy mieć sprawnego szefa danego kierunku czy nawet rezydenta.

Fundusz ciągle groźny

Od listopada zeszłego roku działa Turystyczny Fundusz Gwarancyjny. Wprawdzie ma on kadłubowy charakter, bo jest jedynie rachunkiem, na którym Ubezpieczeniowy Fundusz Gwarancyjny gromadzi pieniądze ze składek klientów biur podróży, ale daje poczucie bezpieczeństwa turystom. Czy jego powstanie nie przyczyniło się do obecnego sukcesu branży turystyki wyjazdowej? Pan bardzo krytycznie odnosił się do uruchomienia TFG w tym kształcie.

Nie widzę żadnego związku pomiędzy powstaniem TFG, a większym popytem na wyjazdy z biurem podróży. Z drugiej strony składka nie jest dużym obciążeniem dla klientów, bo dopłata rzędu 10 czy 15 złotych od osoby nie stanowi zwykle problemu.

TFG wszedł więc bezboleśnie, ale cały czas istnieje zagrożenie, że jakiś nowy podmiot, bez marki, bez historii, bez pieniędzy, korzystając ze złudnego poczucia bezpieczeństwa klientów rozpocznie działalność albo z założenia nieuczciwie albo nieodpowiedzialnie i popsuje reputację całej branży. Mówię o sytuacji, w której ktoś zaoferuje dużo niższe ceny niż rynkowe. Ludzie wiedząc, że są chronieni funduszem, skorzystają z takich „okazji", a potem wszystko skończy się plajtą i powrotem negatywnych komentarzy pod adresem wszystkich touroperatorów. Szczególnie obecny duży popyt może skusić niektórych mirażem łatwego zarobku.

W symbiozie z agentami

Rainbow otworzył w zeszłym roku 15 nowych własnych salonów sprzedaży, a 13 przeniósł z ulic do centrów handlowych. Jak się zmieniły strumienie przychodów z poszczególnych źródeł?

Wzrasta udział własnej sprzedaży (Internet, call center i salony), ale bardzo powoli. W trzy lata – 2 procent. Z grubsza podział jest stały – połowa rezerwacji przechodzi przez nasze własne kanały dystrybucji, a połowa przez agentów.

Dlaczego ten podział jest w miarę stały? Bo chcemy, żeby tak taki właśnie był. Bardzo cenimy sobie współpracę z agentami. Nie widzę biznesowego uzasadnienia dla burzenia tej symbiozy i rzucania się na podbijanie sprzedaży online. Pielęgnujemy dobre relacje z agentami i jesteśmy przekonani, że dzięki temu spółka dynamicznie co roku rośnie.

Jednak Rainbow zakłada w tym roku kolejny wzrost, czy to nie wymaga rozszerzenia sieci własnych sklepów?

Trzy otworzyliśmy już na początku tego roku. Mamy jeszcze pięć umów na lokale, głównie w nowo oddawanych centrach handlowych, na ten rok i dwie umowy na rok 2018. W tym roku przybędzie więc niecałe dziesięć procent salonów (odnosząc to do liczby wszystkich naszych sklepów), a planujemy co najmniej 20-procentowy wzrost sprzedaży.

Zeszłoroczny skok wynikał z tego, że wyczerpała się formuła niektórych punktów i trzeba było je przenieść. Poza tym przewidując, że ten i następny rok będą obfite w turystyce - oczekujemy na mocne dwucyfrowe wzrosty - chcieliśmy się do tego przygotować.

Świadomie nie promujemy sprzedaży tylko w internecie, nie faworyzujemy też własnych punktów sprzedaży. Wszystkie kanały traktujemy równo.

A w którym kanale sprzedaż rośnie najdynamiczniej?

W internecie. Udział tej sprzedaży sięga 18 procent.

Bez wsparcia?

I tak połowę budżetu marketingowego wydajemy w internecie. Trzy lata temu było to 25 procent. Marketing w sieci wspiera zresztą nie tylko sprzedaż jako taką, ale i wizerunek marki. Dynamika wynika więc z przesunięcia większej części pieniędzy z mediów tradycyjnych do sieci, i z tego, że ludzie coraz częściej tak wolą kupować, bo im łatwiej. Nie wynika to natomiast z naszej polityki.

Przyjęty przez nas model będzie moim zdaniem jeszcze długo obowiązywał, bo odpowiada on na potrzeby tej generacji klientów. Niewielka część z nich jest już tak zorientowana w świecie, by w kwestii zakupu wycieczki nie szukać wsparcia konsultanta. Pozostali wolą jak specjalista im potwierdzi, że to co wyszukali w internecie jest odpowiednie.

Wspominał pan o targach ITB. Zwykle jest to impreza, podczas której touroperatorzy rozglądają się za nowościami, szukają inspiracji. Z czym tym razem wróciła z Berlina ekipa Rainbow?

A propos targów ITB i nowości - bardzo dobrze sprzedaje się nasza nowość na sezon zimowy, czyli Brazylia. Spodziewałem się tego, bo to kierunek bardzo w typie naszych klientów „egzotycznych", czyli osób w wieku 48 plus, doświadczonych uczestników wycieczek objazdowych, którzy już wiele widzieli, ale w Brazylii jeszcze nie byli, a wiedzą, że jest tam wiele do zobaczenia. Rio de Janeiro i Brazylia na pewno ich przyciągną, bo są to jedne z najsilniejszych marek w turystyce i działają na wyobraźnię. W Berlinie kontraktowaliśmy hotele, autobusy, wycieczki samolotowe wewnątrz kraju.

A co z nowościami na przyszłe lato?

Rzeczywiście, w nowym sezonie ogłosimy nowe kierunki. Takie, których w Polsce nikt jeszcze nie ma, ale nic więcej nie powiem (śmiech), nie chcę odkrywać kart przed konkurencją.

W Europie są jeszcze jakieś kraje lub regiony, których nie mają w ofercie najwięksi touroperatorzy?

(Śmiech) Są, ale proszę nie ciągnąć mnie za język, będę milczał jak grób.

Źródło: rp.pl
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
REKLAMA
NAJNOWSZE Z RP.PL
REKLAMA
REKLAMA