fbTrack

Biura podróży

DEBATA. Rynek turystyki wyjazdowej w warunkach bezwzględnej konkurencji

W debacie udział wzięli (siedzą od lewej): Piotr Henicz, wiceprezes Itaki, Remigiusz Talarek, wiceprezes Rainbowa, Maciej Nykiel, prezes Neckermanna, Marcin Tułaczko, dyrektor zarządzający w Coral Travel
Zbigniew
Ostrożne planowanie programów, dbanie o minimalne choćby marże, zapewnienie sobie współpracy z wiarygodnymi przewoźnikami lotniczymi - to tegoroczne założenia największych touroperatorów w sytuacji bardzo ostrej konkurencji na rynku turystyki wyjazdowej

Serwis branży turystycznej Turystyka.rp.pl zorganizował podczas Międzynarodowych Targów Turystycznych w Warszawie w listopadzie zeszłego roku konferencję pod tytułem „Lato 2018 - sezon marzeń, czy sezon porażek? Rynek turystyki wyjazdowej w warunkach bezwzględnej konkurencji". W programie spotkania znalazły się prezentacja wyników Turystycznego Funduszu Gwarancyjnego, które przedstawiła Katarzyna Korycka-Fuhrmann z TFG, omówienie wyników ostatniego sezonu przez prezesa Instytutu Badań Rynku Turystycznego Traveldata Andrzeja Betleja i wystąpienia dr. Dominika Borka, wicedyrektora Departamentu Turystyki w Ministerstwie Sportu i Turystyki oraz Pawła Niewiadomskiego, prezesa Polskiej Izby Turystyki, którzy dzielili się wnioskami z pierwszych miesięcy funkcjonowania ustawy o imprezach turystycznych i powiązanych usługach turystycznych.

W spotkaniu wzięło udział ponad stu wysokich rangą menedżerów firm turystycznych, lotniczych, ubezpieczeniowych, agentów turystycznych, organizacji branżowych, ekspertów, przedstawicieli Ministerstwa Sportu i Turystyki i mediów.

W ramach konferencji odbyła się też debata, do której prowadzący spotkanie redaktor Filip Frydrykiewicz zaprosił reprezentantów największych biur podróży: Piotra Henicza, wiceprezesa Itaki, Remigiusza Talarka, wiceprezesa Rainbowa, Marcina Tułaczkę dyrektora w Coral Travel i Macieja Nykiela, prezesa Neckermanna Polska. Do dyskusji moderator wciągnął też prezesa spółki Small Planet Bartosza Czajkę i dyrektora i członka zarządu linii lotniczej Enter Air Grzegorza Polanieckiego.

Niestety, prezes drugiej pod względem wielkości firmy turystycznej w kraju, TUI Poland, nie odpowiedział na zaproszenie na konferencję. Nie można więc było usłyszeć głosu firmy, której działania były przywoływane najczęściej.

Już prezes Traveldaty Andrzej Betlej wskazywał, że polityka tego touroperatora, polegająca na zdobywaniu klientów na rynku polskim bardzo niskimi cenami (przez wielu konkurentów określanymi wręcz jako dumpingowe), to nie wypadek przy pracy, ale świadome działanie, za którym stoi prezes koncernu TUI Group Friedrich Joussen – menedżer, którego życiorys zawodowy (22 lata pracy w firmach telekomunikacyjnych w USA) wskazuje, że jest to człowiek nastawiony na ciągłe budowanie, rozszerzanie firmy, którą kieruje.

Betlej na podstawie swoich badań pokazał, jak ewoluowały w ostatnich latach ceny na wyjazdy w TUI Poland i w pozostałych biurach podróży.

Zdaniem tego eksperta jednym z atutów, który pozwala prowadzić TUI tak ekspansywną politykę jest korzystanie z doradców największych firm, którzy wskazują, w którą stronę podążają świat, gospodarka i społeczeństwa.

Jako kluczowe źródło przewagi wielkich podmiotów nad średnimi w branży turystycznej wymienił więc „łączenie wiedzy kierownictw firm i globalnych firm doradczych wynikające często nie tyle z indywidualnej przewagi zawodowej tych ostatnich, ile często z wykorzystania bardzo szerokiej bazy danych o przykładach sytuacji biznesowych i wiedzy o skuteczności i trafności podejmowanych w ich przypadkach działań". - Daje to wielkim firmom w wielu wypadkach przewagę nad podmiotami średniej wielkości, które często potrzebują więcej czasu na wypracowanie trafnej reakcji, zwłaszcza na szybko zmieniające się warunki w ich otoczeniu biznesowym, gdyż tak dużej bazy znajomości przypadków oraz doświadczeń nie mają. Właśnie jedną z takich sytuacji były bardzo istotne zmiany w otoczeniu polskiej branży turystycznej (powstałe w 2016 roku) stwarzające nowe szanse biznesowe, a jednocześnie ograniczające efektywność działań dotychczasowych – tłumaczył.

Kto chciałby zmniejszyć przewagę TUI powinien więc – zdaniem prezesa Traveladaty - wyposażyć się w lepsze i szybciej zdobywane niż obecnie informacje o trendach w turystyce wyjazdowej (choćby wielkość sprzedaży ofert turystycznych), trafnie dobierać informacje makro- i mikroekonomiczne oraz na temat trendów społecznych, mających wpływ na koniunkturę w branży. Musi również znać trendy w turystyce globalnej, zwłaszcza europejskiej i przewidywać nadchodzące szanse, ograniczenia i ryzyka w kontekście biznesu turystycznego. Na koniec Andrzej Betlej radził stosowanie „cyfryzacji procesów średnio i krótkoterminowego planowania i bieżącego zarządzania".

Tematem rozmowy, która odbyła się po prezentacji Andrzeja Betleja była sytuacja na polskim rynku turystyki wyjazdowej.

Przedstawiamy dzisiaj jej zapis.

Filip Frydrykiewicz, Turystyka.rp.pl: Nawiązując do tego co powiedział i pokazał na swoich wykresach prezes Andrzej Betlej muszę zapytać, czy widzicie panowie szansę na ochronę marż w sytuacji zmasowanego ataku na rynek jednego touroperatora o bardzo dużych możliwościach? Andrzej Betlej powiedział: „TUI w 2017 roku wszedł w rynek jak w masło". Podejrzewam, że każdy z panów chętnie „wszedłby w rynek, jak w masło", gdyby mógł obniżyć o 100 - 200 euro cenę każdego wyjazdu.

Piotr Henicz, Itaka: Obrona marż była głównym problemem minionego sezonu. Na rynku była nadpodaż, a problem stanowiła przede wszystkim średnia cena za klienta, która drastycznie spadła. Przez to wyniki finansowe są – delikatnie mówiąc – dalekie od oczekiwanych.

Każdy z nas, touroperatorów, musi się poruszać w określonych ramach. Wiemy jakie koszty ponosimy. Każdy z nas może ma inną strategię cenową, zależną od okresu - w jednym momencie stawiamy na większe zyski, w innym pozwalamy sobie na zerowe, a niekiedy na ujemne marże. Niemniej, to wszystko odbywa się w ramach racjonalnego myślenia, prowadzi do tego, by nasza działalność była rentowna. Nie stać nas, by taką politykę prowadzić długoterminowo, by sprowadzała się ona tylko do walki cenowej. Nikomu w przyszłości nie będzie to służyć.

Prawdą jest, że niektórzy z nas w minionym sezonie w niektórych momentach taką politykę stosowali. To był nasz błąd. Niepotrzebnie w pewnym momencie chcieliśmy za szelką cenę konkurować liczbą dostępnych miejsc, niepotrzebnie zwiększaliśmy liczbę samolotów czy allotmenty hotelowe. To było błędne założenie.

Klienci oczywiście na tym skorzystali. Był to dla nich świetny sezon. Było w czym wybierać, ceny były niskie. I gdyby [teraz] potencjalni klienci usłyszeli naszą rozmowę, to pewnie by nie rozumieli, o co nam chodzi i jaki mamy problem. Powiedzieliby: „Niech ta sytuacja trwa długo". Ale to jest spojrzenie krótkowzroczne. Taka sytuacja nie może trwać wiecznie.

Pytanie brzmi, jak długo będzie trwała? Jakim kosztem? Ten koszt – większy bądź mniejszy – my jako touroperatorzy obecnie ponosimy. Konsekwencje tej sytuacji mogą być poważne – zwłaszcza dla mniejszych touroperatorów. Niektórzy tej polityki już nie wytrzymują.

My ze swojej strony będziemy się starali walczyć, aby rynek był ustabilizowany. Ale nie będziemy toczyć walki cenowej, lecz podchodzić do tego problemu racjonalnie, dbając przede wszystkim o rentowność interesu, który prowadzimy.

Filip Frydrykiewicz: Prezes Traveldaty zwrócił uwagę, że jednym z elementów, które dają przewagę TUI jest korzystanie z analiz przygotowywanych przez zewnętrznych ekspertów, ludzi którzy widzą więcej niż tylko biznes turystyczny.

Andrzej Betlej: Sukces TUI nie polega na zatrudnianiu analityków, tylko na permanentnej współpracy z wielkimi, globalnymi doradcami strategicznymi, z olbrzymim biznesem, wartym kilkadziesiąt miliardów rocznie.

Filip Frydrykiewicz: Czy jako spółka giełdowa Rainbow korzysta z analiz takich doradców?

Remigiusz Talarek, Rainow: Tak jak mówił pan Betlej nie stać nas na globalnych graczy. Staramy się oczywiście zebrać maksymalnie dużo informacji, mamy własne doświadczenia, pracujemy na tym rynku około 30 lat. Najważniejszy przy planowaniu kolejnego sezonu jest rozsądek. Poprzedni rok sprowadzał się do rozbuchanych emocji. Do tego z części programu nie można było się wycofać. Pewnie stąd wzięła się spora nadpodaż.

Powinniśmy zachować zdrowy rozsądek przy planowaniu kolejnego sezonu. Tak też poczyniła moja firma. Zastanawiamy się nad różnymi opcjami budowy marży w inny sposób, aniżeli poprzez sprzedaż samej gołej oferty.

Inwestujemy wzorem firm zagranicznych, między innymi TUI, we własne hotele – to oczywiście jest jeszcze stosunkowo niewielki biznes, ale będzie rósł. Staramy się też zbudować marże sprzedając dodatkowe produkty; w związku z tym, jeżeli chodzi o przyszły sezon, jesteśmy optymistami. Skala pewnych działań TUI nas zaskoczyła, ale obecnie jesteśmy o te doświadczenia mądrzejsi.

Filip Frydrykiewicz: Rozumiem, że przyszły sezon zapowiada się jako kolejny trudny - TUI coraz bardziej obniża ceny. Pozostałe firmy się cofają, oddają pole, zakładając, że nie będą rosły, żeby tylko zachować rentowność. Ale czy rzeczywiście to jest droga?

Prezes Maciej Nykiel reprezentuje firmę niemiecką na polskim rynku. Dlaczego pana firma nie stosuje podobnej strategii, jak TUI? Podejrzewam, że byłoby ją stać na zdobycie większego udziału w polskim rynku.

Maciej Nykiel, Neckermann: Jesteśmy częścią dużego międzynarodowego koncernu. Oczywiście wyjdziemy z tego sezonu poobijani, tak jak wszyscy, bo było ogromne overcapacity w szczycie sezonu wakacyjnego. Ale na szczęście funkcjonujemy na 17 innych rynkach europejskich i tam są świetne wyniki.

Reprezentuję spółkę, która nie jest zależna tylko od czarterów. Mamy kilka innych mocnych nóg, na których stoimy. Mówię choćby o dojeździe własnym, produkcie zupełnie oderwanym od samolotów; mamy dostęp do bad banków, co daje kilkadziesiąt tysięcy hoteli na całym świecie w modelu no risk – z zupełnie inną marżowością [niż czartery]. Mamy możliwość pakietowania dynamicznego, czyli model oparty na wszelkiego rodzaju połączeniach lotniczych, nie tylko czarterowych, czy regular lowcost, gdzie też można operować na przyzwoitych marżach. Dlatego jestem o Neckermanna spokojny. Choć to, co wydarzyło się w tym roku to moim zdaniem raczej początek, a nie koniec wojny.

Według mnie różnica między TUI a rynkiem jest jeszcze większa niż pokazał pan Andrzej Betlej w swojej prezentacji. Z mojej analizy wynika, że wynosi ona około 500 złotych, a nie 300 złotych [na jednej ofercie czarterowej]. To jest przepaść. Może się wydawać, że te 300 złotych to relatywnie nie jest dużo, ale zarobić średnio te 300 złotych jest niemożliwe. Nikt inny z touroperatorów nie może sobie na to pozwolić; wszyscy by tylko do interesu dokładali. Jeżeli dalej tak pójdzie, to wszyscy znowu stracą.

Podobała mi się konkluzja pana Andrzeja, że pytanie brzmi nie „czy", tylko kiedy". A także, jak TUI tę politykę skończy. Może jeszcze wytrzymają dwa, trzy lata, a może pójdą w zupełnie innym kierunku. To mogą być dwa scenariusze. Albo tę cenę przywrócą do realiów rynkowych i będą chcieli coś na tym zarobić – przestaną dumpingować rynek i cena wróci na normalny poziom, gdzie osiągną jakąś rentowność. Albo będą szukać innych możliwości odrobienia tej ceny na rynku, np. poprzez wycięcie kanału agencyjnego i przekierowanie całej sprzedaży do kanałów własnych. Tych scenariuszy jest kilka i żadnego nie można wykluczyć.

Jesteśmy rozpędzoną branżą, będą fajne wzrosty, tylko każdy na rynku musi znaleźć jakiś pomysł na siebie. Jestem spokojny o Neckermanna. Nie planujemy wzrostu w czarterach, wydaje się, że w obecnej sytuacji rynkowej nie ma to większego sensu. Próba sprzedawania czegoś, co ktoś sprzedaje za 900 złotych, żeby było 899 złotych, ewentualnie dołożenie 500 - 600 złotych... Nie chcemy jako Neckermann brać udziału w tego rodzaju rozgrywkach.

Choć oczywiście program czarterowy mamy szeroki, ale nie tutaj szukamy naszych szans biznesowych i nie na tym będziemy się koncentrować.

Zobacz: "Nykiel: Neckermann ma być liderem dobrej jakości".

Filip Frydrykiewicz: A jaką drogę obiera Coral Travel, który w tym sezonie niskimi cenami wcale nie ustępuje TUI? Idziecie tą samą ścieżką?

Marcin Tułaczko, Coral Travel: Jest pan w błędzie. Reagowaliśmy na bieżąco na ceny na rynku, tam gdzie mogliśmy je regulować – regulowaliśmy. Staraliśmy się nie uczestniczyć w tej wojnie, ale do końca się nie dało; klient nas do tego zmuszał.

W przyszłym roku [2019] planujemy niewielki wzrost. Co ważne, będziemy starali się dywersyfikować ofertę, aby była ona jak najmniej porównywalna [z ofertą innych touroperatorów]. Jeśli będziemy mieć większość tych samych produktów, to wojna będzie jednostronna. Dostosowaliśmy też program lojalnościowy dla agentów, który wzmocni współpracę między nami. Zawęzi ją i stworzy nam nowe szanse; chcemy by agenci w tej nierównej walce nam pomogli.

Przed nami niewiadoma. Ale trzymamy rękę na pulsie, śledzimy zmiany i rozmawiamy między sobą, co dalej. Zastanawiamy się, kiedy ta wojna się skończy, bo ona musi się skończyć.

Filip Frydrykiewicz: Kiedy ona się skończy – to podstawowe pytanie. Andrzej Betlej mówił podczas swojej prezentacji, że polityka prezesa TUI jest długofalowa. Panowie w liście do kolegów z Niemiec pisali, że za tą sytuacją stoi ambicja jednego człowieka. To może Itaka powinna, mówiąc żartem, puścić przodem tego człowieka i przejść na drugą pozycję, by uspokoić sytuację na rynku?

Piotr Henicz: Ambicja to wielka zaleta. Tyle że, gdy przerodzi się w chorą ambicję, to staje się bardzo groźna. Co znaczy, że Itaka powinna odpuścić? Tak jak powiedziałem – nie będziemy prowadzić wojny cenowej; może w tym sezonie było kilka tygodni, kiedy postanowiliśmy powiedzieć „sprawdzam", ale szybko się z tego wycofaliśmy.

Filip Frydrykiewicz: Zostaliście przelicytowani?

Piotr Henicz: Tak, to nie ma racji bytu. Pytanie jest następujące – w jakim kierunku to pójdzie? Jest kilka scenariuszy. Oczywiście sezon 2018 zamkniemy z największa ilością wysłanych klientów, z największym obrotem, natomiast czy tak będzie w roku 2019 – tego nie wiemy. Ale to nie jest dla nas priorytet. Jesteśmy liderem na polskim rynku od 11 lat. Trudno być przez tyle sezonów numerem jeden; czerpiemy rzecz jasna z tego tytułu określone korzyści, ale często ponosimy też straty, jako że podejmujemy ryzykowne decyzje. Mam tu na myśli otwieranie nowych kierunków, proponowanie nowych produktów. Z tego Itaka słynie i tym wyróżnia się na rynku, i od tego nie będziemy chcieli odstępować.

Od lat naszym celem było 30 - 40 procent udziału w polskim rynku. Większy udział byłby i niemożliwy [ze względu na przepisy anty monopolowe], i niebezpieczny. Taki wynik kilka lat temu udało się nam osiągnąć. Stąd pomysły inwestowania na innych rynkach; decyzja o kupnie dużego touroperatora na rynku czeskim [Cedoku], decyzja o otwarciu działalności touroperatorskiej na Litwie; kilka tygodni temu założyliśmy też firmę touroperatorską na Łotwie. To nie są wyimaginowane słowa – my stamtąd latamy.

Czytaj więcej: "Mariusz Jańczuk: Itaka sobie poradzi, ale niektórzy touroperatorzy mogą się wykruszyć".

Mamy więc co robić i na pewno nie będziemy ryzykować interesu, który prowadzimy w Polsce od 30 lat, by przeciwstawiać się polityce jednej firmy czy ambicjom jednego człowieka. Bylibyśmy niepoważni, gdybyśmy tak postępowali.

Zgadzam się z Maciejem, że musimy dostrzegać, jak zmienia się rynek. Z jednej strony sprzedajemy turystykę pakietową, która ciągle jest najbardziej popularna na polskim rynku, ale z drugiej bardzo mocno inwestujemy w sprzedaż i rozwój usług dodatkowych: wycieczek fakultatywnych, biletów lotniczych, miejsc hotelowych, wynajmu samochodów. Mamy do tego specjalnie przygotowaną platformę. Nasz sztab ludzi z działu IT skupia w tej chwili ponad 40 osób. Mamy olbrzymią liczbę programistów, którzy stworzyli nasz własny system rezerwacyjny z wieloma opcjami rozszerzania; nawiązuję do tego co mówił pan Andrzej Betlej, czyli: technologia, technologia i jeszcze raz technologia.

Niewątpliwie minusem całej naszej branży jest niedostateczna analiza rynku, brak długoterminowej polityki, strategii. Nie mamy na to czasu. Poza tym, jeśli sytuacja zmienia się tak, jak w tej chwili w Polsce, to za bardzo nie mamy na to wpływu. Ale niewątpliwie jest to element, na który my – touroperatorzy w Polsce – powinniśmy zwracać większą uwagę; ma to miejsce na rynkach: niemieckim, skandynawskim, brytyjskim. Tam znacznie więcej czasu i środków finansowych poświęca się na analizę tego co jest i tego co może się zdarzyć w najbliższej przyszłości.

Bardzo często podejmujemy decyzję na podstawie naszego przeczucia. Ciągle nawiązujemy do naszego doświadczenia, „bo jesteśmy tyle lat na rynku" – to ryzykowne. W 100 procentach zgadzam się tu z panem Andrzejem. Na pewno będziemy się starali więcej inwestować w analizę rynku.

Filip Frydrykiewicz: Jest jeszcze jeden element, który sprawił, że ostatni sezon okazał się wyjątkowo trudny dla touroperatorów. Z rynku lotniczego wypadł jeden duży gracz. Zwracam się do prezesa Small Planet Airlines Bartosza Czajki. Co się stało?

Bartosz Czajka, Small Planet: Jest kilka przyczyn, w wyniku których Small Planet znalazło się w takiej sytuacji. W tym roku nie rozwinęliśmy się tak bardzo, jak spółka Small Planet w Niemczech, która podwoiła działalność. Widziałem dane z sezonu; urośliśmy o 10 procent, więc to nie była sytuacja, że przeinwestowaliśmy we flotę – wzrost był jak najbardziej w porządku.

Zawiedliśmy przede wszystkim operacyjnie, jeśli chodzi o wdrożenie zmian we flocie. Postawiliśmy na większe samoloty Airbus 321, które nie okazały się aż tak dobrym produktem koszotowo, jak zakładaliśmy. Były bardzo duże problemy ze sprowadzeniem tych samolotów do Polski. Popełniliśmy też szereg błędów, jeśli chodzi o planowanie siatki i zbyt skomplikowane rozkłady. Podjęliśmy zbyt duże ryzyko, w dużej mierze spowodowane ograniczeniami na lotnisku w Warszawie.

Mam niedosyt, jeśli chodzi o prognozy, o to jak będzie wyglądał rynek przewozów czarterowych i linii lotniczych w przyszłym roku; jestem ciekawy, jak planują to touroperatorzy. My operowaliśmy 10 samolotami. Przewieźliśmy w tym sezonie 1,3 miliona ludzi. To duża ilość, a teraz spora luka do wypełnienia. Sprawa Small Planet wyszła w październiku, dość późno, jeśli chodzi o decyzje flotowe na przyszły sezon. Szukanie w tej chwili dodatkowego capacity na przyszły sezon będzie bardzo ciekawe. Zastanawiam się, czy możliwe jest, by zredukowano capacity w przyszłym roku o ten milion miejsc, czy może o połowę tej liczby – to mnie najbardziej ciekawi w tej dyskusji. (...)

Small Planet miał przez wiele lat bardzo lukratywne kontrakty na rynku azjatyckim. Tam wszyscy przewoźnicy lokalni rosną o wiele szybciej niż linie europejskie, konkurencja jest potężna. Wygrywa ten, kto ma ustabilizowany pomysł na rozwój floty i dobre kontakty z touroperatorami w Europie Zachodniej. Small Planet zawaliło zupełnie rynek niemiecki, który był szansą dla polskiego oddziału na to, by sezon zimowy zbilansować z sezonem letnim. Przy kłopotach, jakie wystąpiły na rynku niemieckim, nie byliśmy w stanie powtórzyć sezonu zimowego, bo w zeszłym roku, choćby w listopadzie, lataliśmy w Niemczech bardzo dużo.

Filip Frydrykiewicz: Co zrobić z 1,3 miliona turystów? Zakładamy, że rynek nie będzie wzrastał, bo panowie [touroperatorzy] zadeklarowali daleko idącą wstrzemięźliwość [planując programy na nowy sezon]. Wiem z rozmowy z prezesem Ryanaira Sun Michałem Kaczmarzykiem, którego dzisiaj z nami nie ma, że zwiększy flotę samolotów przeznaczoną na czartery z pięciu do siedmiu. Kto jeszcze przejmie klientów Small Planet?

Pytanie do prezesa Enter Aira Grzegorza Polanieckiego. Czy nie macie ochoty państwo wchłonąć tego dodatkowego miliona?

Grzegorz Polaniecki, Enter Air: Na pewno odpowiemy na zapotrzebowanie rynku jak tylko będziemy mogli. Niemniej możemy zwiększyć liczbę samolotów maksymalnie o pięć, czyli o jakieś 25 procent w stosunku do roku 2018.

Obecnie na polski rynek kierujemy więcej samolotów niż na rynek zagraniczny. Przede wszystkim nie chcemy się bawić w Brexit i przewidywać, co może się wydarzyć. Stąd samoloty z Wielkiej Brytanii kierujemy do Polski. Może to będzie nawet nieco więcej niż 25 procent wzrostu w przypadku polskiego rynku, ale to wciąż nie wypełni zapotrzebowania.

Czytaj też: "Ryanair Sun: Udowodniliśmy, że jesteśmy wiarygodnym partnerem".

Filip Frydrykiewicz: Rodzi się kolejny problem dla touroperatorów – kiedy na rynku brakuje samolotów, ci którzy je oferują mogą podnosić ceny.

Grzegorz Polaniecki: Cen za bardzo nie podnosimy. W taki sposób reagujemy jedynie, kiedy rosną koszty, które są nam narzucane, głównie przez porty lotnicze i różne instytucje. Za każdym razem musimy w takiej sytuacji podnieść cenę za usługę. Wzrosty kosztów są w całej branży, biznesie, gospodarce. Jest nie tylko nacisk na podwyższenie pensji, ale dochodzą do tego między innymi koszty paliwa i tym podobne. Wszystko rośnie. To element od nas niezależny, który powoduje, że musimy podnosić ceny. Ale gdy koszty spadały, to ceny również obniżaliśmy.

Filip Frydrykiewicz: Czyli płaczecie i podnosicie?

Grzegorz Polaniecki: Płaczemy, tak. Branża szybciej by się rozwijała, gdyby udało się funkcjonować tak efektywnie, aby ceny jednak spadały. Bo gdy ceny będą spadały, to będzie wzrost popytu. Dla nas nie jest dobrze, kiedy ceny rosną. Ale w tej chwili nie da się inaczej.

Filip Frydrykiewicz: Mają już państwo podpisane umowy na przyszły sezon?

Grzegorz Polaniecki: Poproszę o inny zestaw pytań.

Filip Frydrykiewicz: Znowu się odwołam do rozmowy z prezesem Kaczmarzykiem, który powiedział: „Tak, mamy już podpisane kontrakty, ale większość z nich jest z zeszłego roku, bo podpisujemy kontrakty dwu, trzyletnie". Mógłby pan uchylić rąbka tajemnicy?

Grzegorz Polaniecki: To jest tajemnica handlowa, nie komentujemy tego. Doceniają to wszyscy partnerzy, którzy z nami latają.

Filip Frydrykiewicz: Czy ktoś może jeszcze do państwa przyjść i powiedzieć: „Potrzebuję na 2019 rok samolot"?

Grzegorz Polaniecki: Jak już przypiera mnie pan do muru, to powiem, że to raczej nie jest możliwe. Choć chętnych jest bardzo dużo. Nie chciałbym tu mówić o rynku polskim, ale na rynku globalnym, europejskim jest bardzo duży popyt. Tak duży, że moglibyśmy zwiększyć naszą flotę ponad dwukrotnie.

Filip Frydrykiewicz: Wracam do touroperatorów. Jak panowie sobie radzą? Mają już panowie zakontraktowane samoloty?

Maciej Nykiel, Neckermann: Neckermann jest przygotowany do sezonu Lato 2019, zapewne tak jak koledzy z innych biur podróży. Rynek nie zna próżni i tam, gdzie jeden wypada, tam czterech następnych czeka, by wejść w jego miejsce. Bardzo żałuję, że tak dobrze wyglądająca i ciekawie rozwijająca się firma, jak Small Planet zakończyła działalność w taki sposób, ale tak ten rynek wygląda.

Wypadł gracz, który miał 30 procent udziału w rynku czarterów. Mamy więc kolejkę chętnych do latania z Polski. Ale są też inne firmy. Albo takie, które były nieobecne na polskim rynku, albo takie, które do tej pory nie zajmowały się czarterami na dużą skalę. Jest w czym wybierać. Dlatego chciałbym uspokoić, że będzie czym latać w przyszłym sezonie.

Problem powinniśmy zdefiniować zupełnie inaczej. Mówimy dużo o liniach lotniczych, natomiast zapominamy o czymś, co jest clou naszego być albo nie być. Chodzi o sloty na lotniskach. O ile w liniach lotniczych można przebierać, o tyle slotów jest jak na lekarstwo albo w ogóle ich nie można dostać. I problemy są tutaj dwa. Pierwszy nazywa się LOT – mówię głównie o Lotnisku Chopina. A drugi: przepustowość kolejnych lotnisk.

Do tego są mało atrakcyjne godziny tych slotów, które pozostały. Small Planet blokuje zresztą jeszcze trochę slotów – to jedno z cenniejszych aktywów, którymi w tej chwili można na rynku handlować.

Filip Frydrykiewicz: Trochę mnie pan przeraził, mówiąc, że stoi kolejka chętnych linii lotniczych z różnych stron - takich, które robią czartery i takich, które jeszcze tego nie próbowały. Jeżeli bowiem taka renomowana firma, jak Small Planet nie poradziła sobie w tym sezonie, zniknęła z dnia na dzień, to czy są to wiarygodni partnerzy? I jak panowie zabezpieczają się przed tym, by taka sytuacja się nie powtórzyła?

Piotr Henicz: Chciałbym przede wszystkim pogratulować prezesowi Czajce, że tutaj się pojawił. Jak to mówi młodzież – pełen szacun. Okoliczności, które zaistniały w tym sezonie niekoniecznie skłaniają do tego, abyśmy w luźny i ciekawy sposób dyskutowali. Mam na myśli zwłaszcza koniec sezonu i zakończenie naszej współpracy. Dla nas są to kolejne wnioski, które wyciągamy. Uczymy się. A ta nauka dużo kosztuje. Końcówka współpracy ze Small Planet dla większości – choć nie chcę się wypowiadać za kolegów – była nie tylko nerwowa, ale i kosztowna.

Przy okazji chciałbym podziękować za pomoc, której nam udzieliły Enter Air i Travel Service. Te dwie linie wspomogły nas w trudnych momentach, dzięki temu nasi klienci mogli wrócić, i nie było tego, czego wszyscy się obawialiśmy – afery na koniec sezonu, która groziła nam wszystkim. I to w momencie, kiedy wszyscy byliśmy nastawieni na rozpoczęcie sprzedaży Lato 2019 – byłby to najgorszy możliwy moment.

Small Planet zapewne chciałby załatwić tę sprawę w białych rękawiczkach. Ale byłoby tak, gdyby nas to tak dużo nie kosztowało. Zobaczymy co przyniesie przyszłość. Może, mówiąc żartem, wymienimy w barterze wspomniane sloty lotnicze za państwa długi u nas.

Mogę powiedzieć, że jeżeli chodzi o umowy na Lato 2019, to jesteśmy dopięci w 100 procent. Luka została dość szybko wypełniona poprzez większą ilość samolotów trzech głównych graczy czarterowych, którzy są w tej chwili na polskim rynku. Czyli szybką reakcję Enter Aira, większą ilość samolotów Travel Service'u i rozszerzenie działalności czarterowej Ryanaira Sun. Oczywiście, są przewoźnicy zagraniczni, którzy są zainteresowani większym udziałem w polskim rynku. Ale to też zależy od tego, co my, jako touroperatorzy, jesteśmy w stanie zaproponować w kolejnych latach.

Jeśli chodzi o sezon Lato 2019, wszyscy mogą być spokojni, że nie będzie problemów z samolotami. Co więcej, nie pamiętam takiego roku, abyśmy z tak dużym wyprzedzeniem mieli w systemach rezerwacyjnych mini rozkłady lotów; w tej chwili w zdecydowanej większości naszych ofert te rozkłady są bardzo konkretne, dokładne. Tego w poprzednich latach nie było.

Filip Frydrykiewicz: Wspominał pan niedawno, że mają państwo nowy pomysł na latanie, na czartery. Mógłby pan coś więcej o tym powiedzieć?

Piotr Henicz: Tylko tyle, że mamy pomysł. Ale będziemy o nim mówić w dalszej perspektywie; nie dotyczy on sezonu Lato 2019.

Filip Frydrykiewicz: Itaka miała już innowacyjne pomysły. Ładnych kilka lat temu próbowała przejąć linię lotniczą, później była przygoda z wynajmowaniem samolotów od Canadian Airlines.

Piotr Henicz: Coś w tym kierunku robimy. Cały czas się uczymy.

Naprawdę mamy co robić, a do dobrych pomysłów potrzebne są dwa podstawowe czynniki: ludzie i pieniądze. Z tym drugim nie jest tak źle. W tej chwili największy problem jest z ludźmi. Aby realizować złote pomysły, potrzebujemy mądrych, rozsądnych, zaangażowanych, energicznych ludzi. Tymczasem na polskim rynku jest w tym zakresie duży deficyt.

Filip Frydrykiewicz: Czy Rainbow ma już umowy na samoloty na nowy sezon? Czy w takiej samej cenie, jak w minionym sezonie?

Remigiusz Talarek: Ceny na pewno będą trochę wyższe ze względu na zmieniającą się cenę paliwa lotniczego. Nie jestem fachowcem od kontraktów ani samolotów, ale z tego co się orientuję, to cena przelotu samolotem zależy od ceny paliwa. Czasy kupowania poszczególnych miejsc dawno minęły, kupujemy tak naprawdę ilość godzin lotu samolotem. To jest zupełnie inaczej liczone.

Nie słyszałem, by ceny zostały podwyższone. Ponieważ jest to długoletnia współpraca, linie lotnicze żyją w pewnym układzie, partnerstwie z touroperatorami, szczególnie linie czarterowe. Korzyści muszą być obopólne. Ceny powinny być atrakcyjne dla touroperatorów, bo wówczas są one atrakcyjne dla klientów. A my dostarczamy klientów, którzy też pozwalają zarabiać liniom lotniczym. Tu nie może być tak, że ktoś ma przewagę, bo to jest układ partnerski.

Filip Frydrykiewicz: Są państwo w związku z tym ostrożniejsi w zawieraniu takich kontraktów, bogatsi o doświadczenia z tego sezonu?

Remigiusz Talarek: Nasz przypadek jest specyficzny, bo stosunkowo niewiele lataliśmy ze Small Planet. Zawsze jesteśmy ostrożni, niemniej nie da się przewidzieć takich sytuacji.

Marcin Tułaczko: Coral Travel również ma zakontraktowane wszystkie miejsca na przyszły rok. Z Enter Airem podpisaliśmy umowę jeszcze przed informacją o upadku Small Planet. Ważna jest bliska współpraca między touroperatorami, konsolidacja miejsc we własnych samolotach; latamy wspólnie na mniej atrakcyjne lotniska, by nie było nadpodaży. W tym kierunku powinniśmy podążać, by nie powtórzyła się sytuacja z tego roku.

Filip Frydrykiewicz: Z tego co słyszymy, nadpodaż raczej w 2019 nam nie grozi. Wspomniał pan o konsolidowaniu miejsc w samolotach. Czy macie w tej mierze również współpracę z biurem podróży TUI? Czy wymieniacie się miejscami albo odsprzedajcie sobie wzajemnie jakieś bloki? Jak to wygląda?

Piotr Henicz: Tak, w tym zakresie współpracujemy z TUI. Jest stara zasada, że jak nie można czegoś zmienić, to trzeba to zaakceptować. Prywatnie też to polecam.

Remigiusz Talarek: Z tego co się orientuję, to raczej nic od TUI nie kupujemy ani nic im nie sprzedajemy; może jakieś drobne bloki, ale to margines.

Filip Frydrykiewicz: Czy to jest kwestia przyjętej polityki, czy tak po prostu się złożyło?

Remigiusz Talarek: Dotychczas niewiele współpracowaliśmy z TUI. Nie pamiętam, żebyśmy podpisywali większe kontrakty na wymianę miejsc czy wspólne latanie z określonych lotnisk. Tak się złożyło, że z TUI nigdy nie współpracowaliśmy w większym zakresie.

Maciej Nykiel: Współpracujemy ze wszystkimi, z obecnego tu grona najwięcej z Rainbowem i Coralem. Touroperatorzy muszą ze sobą współpracować. Natomiast jeśli chodzi o TUI to nie współpracujemy z tym touroperatorem. Przecinamy się na kilku lotniskach lokalnych, tam gdzie ryzyko operacyjne jest bardzo duże i żaden touroperator nie chce brać ryzyka w stu procentach na siebie. Ale nie planujemy ściślej współpracować z TUI.

Marcin Tułaczko: U nas jest podobnie. W historii Coral Travel mieliśmy kilka incydentalnych przygód, jeżeli chodzi o współpracę z TUI. Od kilku lat nic się w tym zakresie nie dzieje.

Notował lub

Źródło: rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL