Zmiany w firmach nie takie straszne

autor: Robert Gardziński

źródło: Fotorzepa

Rozmowa o zmianach w firmie

źródło: Rzeczpospolita

Idzie nowe, ale na żywioł. 41 proc.badanych twierdzi,że ich firma nie przygotowuje liderów do zmian.

+zobacz więcej zdjęć

Pracownicy częściej widzą w zmianach szansę niż zagrożenie. Narzekają jednak na ich małą efektywność

W sieci marketów budowlanych Nomi zmiany zaczęły się w 2007 roku, wraz ze zmianą właściciela firmy, i trwają do dziś. – Po zmianie właściciela nastąpiła zmiana zarządu i wszystkich dyrektorów. Potem główne centrum dowodzenia, czyli biuro handlowe przeniesiono z Kielc do Warszawy i zaczęła się zmiana struktury sieci sklepów połączona z wymianą części kierowników. Teraz wprowadzamy nowy system operacyjno-sprzedażowy – wylicza Anna Woźniak, szefowa HR sieci handlowej Nomi.

Firm, które w ostatnich latach przeszły całą serię zmian, jest dużo więcej. Być może to właśnie powszechność zmian sprawiła, że w najnowszym sondażu „Talent Club", programu edukacyjnego skierowanego do kadry menedżerskiej, zdecydowana większość z niemal tysiąca badanych deklaruje się jako ich zwolennicy.

Trudny pierwszy krok

Wbrew stereotypowym opiniom, że ludzie boją się zmian, wiele osób widzi w nich szansę. To oznacza, że menedżerowie nie powinni unikać zmiany – mówi Romeo Grzębowski, prezes firmy doradczej Extended Disc Polska, która przeprowadziła badanie „Talent Club". Jednak pozytywne nastawienie do przeobrażeń zbiega się z krytyczną oceną ich przebiegu. Ponad połowa uczestników badania oceniła wdrażanie zmian w ich firmach jako mało efektywne lub wręcz fatalne, a tylko trzech na dziesięciu uważa, że wdrażający je przełożeni mają do nich profesjonalne podejście.

Jak ocenia Romeo Grzębowski, wiele firm, nie tylko w Polsce, ale i na świecie, popełnia klasyczne błędy, które już dawno zbadał i opisał profesor Harvard Business School John Kotter. Wskazał m.in. na niedostateczne uświadomienie konieczności i pilności dokonania zmian, brak dostatecznie silnej koalicji liderów czy wizji przekształceń. – Poczucie pilności zmian trudniej wywołać w dużych firmach, zwłaszcza tych, które kiedyś miały świetną pozycję na rynku – ocenia Romeo Grzębowski. W rezultacie 70 proc. projektów wdrażania zmian kończy się niepowodzeniem. Jak tego uniknąć?

– Najtrudniejszy jest pierwszy krok; przede wszystkim trzeba sobie samemu uświadomić, że można coś zrobić inaczej niż dotychczas, trzeba zgodzić się na podjęcie pewnego rodzaju ryzyka – twierdzi Przemysław Rybarczyk, dyrektor Departamentu Rozwoju i Szkoleń Sieci Sprzedaży w Allianz Polska. W zeszłym roku firma postanowiła wprowadzić nowy system zarządzania siecią sprzedaży połączony ze ścieżkami kariery dla swoich kilku tysięcy agentów. Zaczęła od zaangażowania ponad 100 agentów i menedżerów w grupy konsultacyjne, by – z jednej strony – uświadomić im, jakie konsekwencje niesie ze sobą pozostanie w dotychczasowym systemie, jeśli nie wprowadzi poprawiających rentowność zmian, a z drugiej – by dać możliwość do przedstawienia własnych pomysłów. Część tych pomysłów znalazła się w planie zmian, który przedstawiono wszystkim menedżerom sieci sprzedaży i agentom.

Potrzebny lider

Najważniejsze w zmianach jest przywództwo – w firmie muszą być menedżerowie, którzy sami się zaangażują w zmiany i zaangażują w nie pracowników – twierdzi Anna Woźniak, szefowa HR Nomi. Motorem zmian był tam nowy zarząd, na czele z prezesem, który dba też o ich komunikację; jeździ na spotkania z pracownikami sklepów, odpowiada na ich mejle. – Gdy są przejrzyste, spójne zasady i dobra komunikacja, ludzie nabierają zaufania i doceniają zmiany – podkreśla Anna Woźniak.

Jak przyznaje, istnieje jednak ryzyko, iż z pozycji centrali firmy może to wyglądać dużo lepiej niż z pozycji pracowników. Widać to w badaniu „Talent Club", w którym 63 proc. dyrektorów i tylko 44 proc. specjalistów dobrze ocenia skuteczność wdrażania zmian w swej firmie. Dlatego tak ważna jest rola kadry kierowniczej – przekaźnika między tymi dwoma grupami. W Nomi menedżerowie sceptycznie nastawieni do zmian odeszli. Odeszli też ci, którzy nie odnaleźli się w nowym modelu kompetencji i wartości firmy. W sumie wymieniono ok. 70 – 75 proc. kadry kierowniczej.

Zdaniem Anny Woźniak bardzo pomaga przykład z góry, gdy szefowie sami stosują nowe zasady. Dlatego wdrażając system ocen i rozliczania z celów, wraz z koleżanką z HR objechały wszystkie sklepy sieci, by przeszkolić ludzi i pokazać im, jak to jest ważne dla firmy.