Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Wywiady

Carlos Tavares: Będzie więcej pracy dla wszystkich

Carlos Tavares
Bloomberg
Musimy zwiększyć efektywnoœć wszystkich fabryk, także zakładu w Gliwicach, aby mogły się dobrze przysłużyć dla obydwu marek – mówi Carlos Tavares, prezes Grupy PSA, przejmujšcej Opla, w rozmowie z Danutš Walewskš.

Rz: Jakie ma pan plany wobec polskiej fabryki Opla?

Dokładnie takie same jak wobec pozostałych zakładów Opla i Vauxhalla – zwiększyć jej efektywnoœć, tak aby dobrze się mogły przysłużyć wielkiemu planowi naprawczemu dla obydwu marek. Oczywiœcie ze strony PSA będziemy w tym pomagać, tak aby doszło do podobnych zmian, jakie wczeœniej przeprowadziliœmy w naszej grupie. Nie chcę powtórki z problemów z przeszłoœci i dla wszystkich, którzy tam pracujš, widzę doskonałš przyszłoœć w Grupie PSA. Nie wštpię, że polska fabryka będzie miała wkład w poprawę zyskownoœci całej nowej Grupy PSA.

Czyli możemy powiedzieć, że ma pan dobre wiadomoœci dla pracowników fabryki w Gliwicach?

Zdecydowanie tak. Tak samo zresztš jak i dla pozostałych pracowników Opla. Bo naprawdę nie do utrzymania była sytuacja, że Opel generował straty przez ponad dziesięć lat. A to oznaczało, że jego funkcjonowanie na obecnych warunkach nie było możliwe. Wszyscy zgadzamy się, że istnieje poważny problem, a PSA chce pomóc w jego rozwišzaniu. Wiemy, jak to zrobić, a w efekcie będzie więcej pracy dla wszystkich. Kiedy firma wypracowuje zysk, jej sytuacja jest stabilna. I takš przyszłoœć widzimy dla Opla. Wtedy też będę mógł odpowiedzieć na wszystkie pytania dotyczšce przyszłoœci. Jedno jest więc oczywiste: jeœli wzroœnie efektywnoœć, będziemy mogli powiedzieć: tak, jesteœmy bezpieczni.

Jednak w tej chwili ma pan ogromnš nadwyżkę mocy produkcyjnych i jest mało prawdopodobne, aby sytuacja w motoryzacji przez kilka kolejnych lat była tak dobra, jak jest to obecnie. Czy w tej sytuacji niektórym zakładom jednak nie grozi wyłšczenie?

Nie chcę spekulować, bo rzeczywiœcie „najgorsze" zawsze ma to do siebie, że może się wydarzyć. Ale jestem bardzo pozytywnie nastawiony do przyszłoœci i zrobię wszystko, aby była ona jak najlepsza. Naszym zadaniem jest zapewnienie Oplowi przyszłoœci, bazujšc na doœwiadczeniu nabytym w czasie naprawy PSA. Tu udało nam się znacznie szybciej osišgnšć zyskownoœć w produkcji. Kiedyœ dla zysku potrzebowaliœmy sprzedaży 2,6 mln aut. Teraz – 1,6 mln. Właœnie to daje natychmiast o wiele silniejszš pozycję w sytuacji, gdyby rzeczywiœcie taki gorszy scenariusz rynkowy miał się wydarzyć. Podczas spadku koniunktury silne firmy lepiej dadzš sobie radę. Dlatego moim głównym celem jest w tej chwili umocnienie Opla tak szybko, jak jest to możliwe.

Czy fakt przejęcia Opla przez PSA oznacza również dla tej marki zmiany cenowe, podobne do tych, które zastosował pan w przypadku marek PSA?

Nie sšdzę, żeby tak się miało stać. Wszystko zależy od tego, jakš strategię ostatecznie wybierze marketing niemieckiej marki. Oczywiœcie to nie znaczy, że nie będziemy z marketingiem rozmawiać. Dla mnie głównymi celami na kilka następnych lat sš zmiany w strukturze kosztów Opla, wspólne zakupy z PSA oraz osišgnięcie efektu skali, który niewštpliwie powstanie.

Ale chcę podkreœlić: Oplem i Vauxhallem będš zarzšdzać ludzie Opla i Vauxhalla, to oni zdecydujš o polityce cenowej i sposobie, w jaki zamierzajš zwiększyć przychody firmy. I mówię z całš mocš: nie weszliœmy do Opla z góry przygotowanym planem. Co nie zmienia faktu, że chcemy stworzyć ramy, w ramach których zarzšdzajšcy Oplem i Vauxhallem zbudujš własny program naprawczy i sami wprowadzš go w życie. My ze swojej strony otworzymy przed nimi naszš ksišżkę z pomysłami sprawdzonymi w PSA. Ale to oni wybiorš te rozwišzania, które im będš najbardziej pasowały.

Co ta transakcja oznacza dla europejskiej motoryzacji?

Nie zaprzštam sobie tym głowy. Mam doœć do zrobienia we własnej firmie. Ale w sytuacji, kiedy powstała grupa, która ma 17-procentowy udział w rynku, staliœmy się automatycznie silniejszym graczem na rynku niż wówczas, gdy mieliœmy udział 11-procentowy. Wniosek może więc być tylko jeden: jesteœmy w lepszej pozycji, aby go dalej powiększać.

Sšdzi pan, że na rynku sš jeszcze jakieœ inne cele do potencjalnej konsolidacji?

Na razie skupiłem się na Oplu. I złożyliœmy ofertę na zakup malezyjskiego Protona. Ale nic więcej.

Jeszcze kilka tygodni temu mówił pan, że działalnoœć PSA jest dzisiaj prostsza, bo nie macie fabryki w W. Brytanii i was Brexit dotyczy mniej niż innych marek.

A dzisiaj mówię, że dobrze jest mieć tam fabryki, bo gdyby się okazało, że dojdzie do realizacji scenariusza „twardego Brexitu", będziemy mieli własny zakład, z którego wyjadš auta przeznaczone na miejscowy rynek. Jeœli wejdš cła, dla nas będzie to bardzo korzystna sytuacja. Jedyne, co będziemy musieli wówczas zrobić, to zwiększyć grupę lokalnych dostawców komponentów, tak żebyœmy kupowali i sprzedawali za funty. Tak potężnego rynku jak brytyjski nie można ignorować.

Czy pana zdaniem Opel to dobra firma?

Zdecydowanie dobra, ale niestety nie była w stanie doprowadzić swoich operacji do zyskownoœci, chociaż w ubiegłym roku była tego bardzo bliska, ale zaszkodził Brexit. W tej chwili trzeba działać na zasadzie „więcej tego samego" i przyspieszyć naprawę biznesu. I nie mówię o wyjœciu ze strat, tylko o osišgnięciu zysku.

Mówił pan wczeœniej o możliwoœciach eksportowych Opla. Gdzie je pan widzi?

Wszędzie tam, gdzie ceniona jest marka niemiecka. Dodatkowo widzę, że naprawdę jest bardzo mało rynków, na których marki francuskie i niemieckie ze sobš konkurujš. Przy tym marki niemieckie korzystajš ze specjalnej pozycji, jakš wypracowali sobie tamtejsi producenci segmentu premium. I zamierzamy z tego korzystać. Generalnie widzę duże możliwoœci poza Europš.

A jaka będzie przyszłoœć elektrycznego Opla Ampery-e?

Będziemy sprzedawać to auto i korzystać z technologii jego produkcji. Tak zostało zapisane w naszej umowie z General Motors. Natomiast kiedy dojdzie do przejœcia z obecnej generacji modeli do następnej, zmienimy technologie GM na technologie PSA. Do tego czasu możemy sprzedawać ople na całym œwiecie. Natomiast pracownicy centrum badań i rozwoju w Ruesselsheim będš mieli mnóstwo pracy i dla Opla, i dla całej grupy, która w tej chwili liczy już pięć marek. Proszę jednak pamiętać, że nasza intensywna współpraca trwa już trzy lata i ok. 20 proc. modeli to wspólne projekty.

Czy w efekcie ople będš się różniły bardziej czy też mniej od citroena i peugeota, niż jest to obecnie?

O tym zdecydujš szefowie marek. Każda z nich ma swojego lidera i to oni decydujš o współpracy. Przyłšczenie Opla i Vauxhalla nic tutaj nie zmieni, bo przyjdš ze swoimi liderami. Gdyby doszło do jakichkolwiek różnic poglšdów, chętnie sam podejmę decyzję. Ale cały czas musimy pamiętać o tym, że konsumenci kupujš auta dla ich marki, a nie z powodu tego, że wyprodukowała je konkretna grupa.

Czy kiedykolwiek wczeœniej żył pan tak intensywnie, jak w tej chwili?

Zdecydowanie nie, ale to fantastyczny moment i mam wrażenie, że jestem szczęœciarzem. Proszę się nie martwić. Wszystko będzie dobrze.

CV

Carlos Tavares jest Portugalczykiem. Absolwent paryskiej Ecole Centrale de Paris. Pracę zawodowš rozpoczšł w 1981 r. w Renault, potem był szefem Nissana na Amerykę Północnš i Południowš. W roku 2013 odszedł z Renault/Nissana i objšł stanowisko prezesa Grupy PSA. Jest kierowcš rajdowym, ma 59 lat.

ródło: Rzeczpospolita

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL