Prenumerata 2018 ju˜ż w sprzedża˜y - SPRAWD˜!

Linie lotnicze i lotniska

Mikosz: Z zazdrościš patrzę na rozwój LOT

Rzeczpospolita, Darek Iwański Darek Iwański
W liniach lotniczych zepsuć wszystko można bardzo szybko, a restrukturyzacja to nigdy nie jest praca jednej ekipy w czasie jednej kadencji – mówi prezes Kenya Airways Sebastian Mikosz

Rz: Mija dziewięć miesięcy od dnia, kiedy przejšł pan kierowanie Kenya Airways. Jak daleko doszedł pan z naprawš tej linii?

To koniec poczštku drogi, bo „ogarnšłem temat". Zaczynam rozumieć kraj, ludzi i samš firmę. Powoli budujemy zespół.

Jeœli podzielimy to, co udało się zrobić, na finansowe słupki i mentalnoœć ludzi pracujšcych w restrukturyzowanej firmie, to gdzie zmiany sš bardziej widoczne?

„Słupki" nadal się nie zgadzajš, ale nie będzie żadnego postępu, jeœli nie zmienimy mentalnoœci pracowników. A naprawa Kenya Airways to wielkie wyzwanie finansowe. Już widzę, na który ze słupków będę miał wpływ i w jakim tempie będš następowały korzystne dla nas reakcje. Z czym poradzimy sobie sami, a kiedy będę potrzebował wsparcia politycznego. Jak każdy narodowy przewoŸnik Kenya Airways sš silnie osadzone w miejscowych realiach. Na decyzje dotyczšce infrastruktury, otwartoœć rynku, koszty paliwa nie mam wpływu. Wszystko jest obudowane sztywnymi przepisami prawa. Ale skoro rzšd kenijski po zamianie długu na udziały jest właœcicielem największego pakietu akcji i w zarzšdzie mamy przedstawicieli trzech najważniejszych ministerstw, jest naturalne, że takie decyzje zostanš podjęte.

Czy te trzy resorty działajš zgodnie, a pan ma wsparcie polityczne?

Zdecydowanie tak. Gdybym nie miał wsparcia politycznego, już nie byłoby mnie w Kenii. Nawet nie trafiłbym tam. Wynajęcie menedżera z zewnštrz było pomysłem wskazanego przez rzšd kenijski szefa rady nadzorczej, a komunikacja jest cały czas otwarta i przejrzysta.

Kenya Airways sš znane z silnych zwišzków zawodowych. Ma pan ich wsparcie?

Zwišzki sš silne w każdej linii lotniczej. Tutaj organizacja pracownicza ma bardzo podobnš rolę do tej znanej z linii europejskich. A siła zwišzkowców bierze się najczęœciej z tego, że w zarzšdzie coœ szwankuje albo nie ma on wsparcia politycznego. Wychodzę więc z założenia, że jako menedżerowie powinniœmy nauczyć się pracować ze zwišzkami, jasno komunikować nasze cele i być dla nich wiarygodni.

W Kenya Airways zwišzkowcy majš rolę wykraczajšcš poza firmę i doskonale opanowali wymuszanie decyzji poprzez organizowanie akcji strajkowych w najróżniejszych formach. W przeszłoœci takimi akcjami zmusili do dymisji prezesa i przewodniczšcego rady nadzorczej. Po obecnej restrukturyzacji finansowej ten mechanizm bezpowrotnie zniknšł i zwišzkowcy wiedzš, że gdyby obecny zarzšd ulegał takiej presji, banki wypowiedziałyby porozumienia i linia mogłaby zniknšć. Na razie wiele posunięć udało się normalnie wynegocjować. To już jest postęp.

Tu chyba widać analogie z LOT...

Zdecydowanie tak. Bo trzeba podejmować trudne decyzje, ostro cišć koszty, ale nie wolno mówić, że wszystko jest Ÿle. Staram się więc pokazywać też perspektywę wzrostowš, jak robiłem to w LOT. Mówię tak: mamy mnóstwo trudnych decyzji do podjęcia, ale przecież widać pozytywne skutki tych, które już podjęliœmy. Powiększamy siatkę połšczeń, negocjujemy powrót floty, która została wypożyczona. Kiedy wraca flota, wracajš miejsca pracy nie tylko w samej linii, ale i w jej otoczeniu. Zapowiedziałem, że będę się bił do upadłego o każdy koszt, ale pokazuję, że robimy to, żeby pokazać akcjonariuszom rozwój. Ogromnie frustruje mnie, że to Etiopia, a nie Kenia, ma najważniejszš linię lotniczš w Afryce. To my powinniœmy być najwięksi, bo mamy do tego więcej przesłanek niż Etiopczycy.

W czym lepsi sš Etiopczycy?

Mšdrze wykorzystali możliwoœci wzrostu, a rzšd zamknšł rynek przed konkurencjš. Wdrożyli długoterminowš politykę rozwoju. No i w Ethiopian Airways nie ma zwišzków zawodowych, więc i problemów ma mniej. Doskonale kontrolujš koszty, sš kluczowym afrykańskim partnerem Star Alliance, a prezes Tewolde GebreMariam jest jednoczeœnie szefem lotniska w Addis Abebie. Prowadzi bardzo konsekwentnš politykę powiększania floty. Ethiopian ma 100 samolotów, a my 40. W dodatku rozbudował centrum logistyczne, wspiera operacje cargo i odbiera nam biznes.

O Afryce od lat mówi się, że to lotniczy rynek przyszłoœci. Jaka to przyszłoœć?

Na razie cały rynek afrykański jest mniejszy niż liczba pasażerów, jakš rocznie przewozi Ryanair, czyli około 100 milionów. Ale to na pewno rynek przyszłoœci, tyle że nie najbliższej. Często brakuje infrastruktury, dopiero ostatnio rzšdy zaczęły inwestować w lotniska. W Afryce jest wiele małych, biednych krajów, w których dopiero powstajš lotniska i linie lotnicze. Jeœli przewoŸnik ma siedem, osiem samolotów, to już zaczyna się liczyć. PKB na głowę mieszkańca roœnie bardzo powoli.

Ruch lotniczy to przede wszystkim pasażerowie, którzy do Afryki przylatujš z Ameryki, Europy i z Azji. W Afryce nie sprawdza się zakładanie linii niskokosztowych, bo ludzie nie majš pieniędzy na masowe latanie. Sytuacja się jednak cały czas zmienia.

W zarzšdzaniu Kenya Airways wspiera się pan Polakami. Był pan za to krytykowany. Nie było miejscowych ekspertów?

Zacznijmy od tego, że liczba Holendrów pracujšcych w naszej linii jest znacznie większa od liczby Polaków. Ale rzeczywiœcie œcišgnšłem ludzi z kraju. Nigdy tego nie ukrywałem, bo kenijska gazeta przedrukowała mojego wewnętrznego maila ogólnego z informacjš o ich podziale obowišzków. Sš to osoby, których kompetencje znam, bo wczeœniej razem pracowaliœmy. To ludzie, którzy znajš się na zakupach, HR, planowaniu siatki, IT, czyli majš wiedzę kluczowš dla firmy lotniczej. Przy tym Kenya Airways ma takš samš flotę jak LOT. W Kenii prasa lubi reagować nacjonalistycznie, uznano więc, że œcišgnšłem swoje plemię, ale ja tego plemienia potrzebowałem.

Kenijscy dziennikarze powiedzieli mi, że zostanie pan w Nairobi trzy lata, a potem poszuka lepszej pracy jako specjalista od restrukturyzacji. Takie sš pana plany?

Po pierwsze, mam dobrš pracę, chociaż codziennie rano stresuję się, myœlšc, czy nam się uda. Bo do jakichkolwiek sukcesów finansowych jest bardzo daleko. Operacyjnš poprawę będzie widać wczeœniej, ale naprawa Kenya Airways nie zaczęła się ode mnie i na mnie się nie skończy. W liniach lotniczych zepsuć wszystko można bardzo szybko, a restrukturyzacja to nigdy nie jest praca jednej ekipy w czasie jednej kadencji. Tak było w LOT i tak jest w Kenii. To, że w kenijskiej linii widać zmiany na lepsze, to też efekt dwuletniego wysiłku mojego poprzednika. A że zostanę trzy lata? To oczywiste, bo przecież mam trzyletni kontrakt. Rada nadzorcza może tę umowę przedłużyć, oczywiœcie za obopólnš zgodš.

Z zazdroœciš patrzy pan na to, jak zmienia się LOT?

Na pewno z przyjemnoœciš i satysfakcjš. Ale niektórych rzeczy zazdroszczę. Chciałbym móc tak rozwijać siatkę. Proszę pamiętać, że kierowałem zarzšdem, któremu nie wolno było rosnšć, miał cišć koszty i jeszcze musiał wydatnie zredukować oferowane kierunki, aby Unia zgodziła się na pomoc publicznš. To był frustrujšcy paradoks: masz latać mniej, ale zarobić więcej. Dzięki tym działaniom teraz widać, że firma pierwszy raz od wielu lat zeszła z radaru narodowego dramatyzmu, kiedy niemal codziennie pytano: czy LOT będzie istniał? To wielki powód do satysfakcji, bo rozwój jest zaplanowany tak, że linia ma długš perspektywę wzrostowš.

Drażni mnie tylko polski fatalizm, kiedy słyszę krytyków uruchomienia połšczenia Budapeszt – Nowy Jork czy budowy Centralnego Portu Komunikacyjnego. Bo kiedy jedno i drugie już się wydarzy i zadziała, nikt nie będzie chciał pamiętać o wygadywanych andronach. Zawsze uważałem, że Polska z racji swoich rozmiarów i położenia powinna mieć linię lotniczš dwa razy większš od Finnaira, a Austrian Airlines powinny się obawiać LOT, a nie LOT Austriana.

Za Austrian Airlines stoi potęga Lufthansy. To chyba wyjaœnia taki układ?

Austrian ma niezależnoœć i własne centrum przesiadkowe. Dla mnie wizja LOT, który ma 100 samolotów i wozi 12 mln pasażerów, właœnie się realizuje. Wierzę, że Polska będzie miała liczšce się europejskie centrum przesiadkowe. Silny jest popyt krajowy, więc niczego nie musimy nikomu odbierać, tylko konsekwentnie budować pozycję. Naprawdę daje mi satysfakcję, że nikt nie rozmawia dzisiaj o kłopotach LOT.

Jest pan drugim Polakiem po Janie Litwińskim, który wszedł do rady gubernatorów IATA. To też satysfakcja?

Satysfakcja oczywiœcie jest ogromna. Ale jestem tam przedstawicielem linii afrykańskiej...

Sebastian Mikosz jest absolwentem IEP Paris. Po studiach pracował w firmie Atrhur Andersen. Po powrocie do Polski był dyrektorem generalnym Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej. Od 2003 wiceprezes PAIiZ, skšd przeszedł do Deloitte. W latach 2009–2015 prezes LOT, a potem internetowego biura podróży eSky. Od czerwca 2017 roku jest prezesem Kenya Airways. Ma 44 lata.

ródło: rp.pl

WIDEO KOMENTARZ

REDAKCJA POLECA

NAJNOWSZE Z RP.PL