Witaj, Sally, kontaktowałaś się ze mną pół roku temu w sprawie stanowiska, które twoim zdaniem mógłbym objąć. Powiedziałem ci wówczas, że nie jestem zainteresowany, ponieważ byłem zaangażowany w pracę dla Wodd. Od tego czasu sytuacja uległa zmianie i chciałbym zgłosić swoją kandydaturę na dyrektora finansowego w innej spółce. (pauza)
Tak, nadal pracuję w Wodd. (pauza)
Tak, rozumiem, że w prasie biznesowej pojawiły się niefortunne doniesienia o problemach, jakie mamy w związku ze słabym dolarem amerykańskim, ale niewiele mogłem zrobić, by temu zapobiec. (pauza)
Przykro mi to słyszeć. Miałem nadzieję na zmianę pracy". (słychać odgłos odkładanego telefonu i drzwi otwierają się)
Marcus zauważa, że siedzisz przy biurku, i zdaje sobie sprawę, że słysza- łeś/-aś jego część rozmowy.
„Proszę, nie mów nikomu o tym, co usłyszałeś/-aś. Czy uszanowanie mojej prywatności uznasz za nieetyczne?
Podejrzewam, że dyrektor generalny domyśla się, że rozważam odejście. Na ostatnim posiedzeniu zarządu przypomniał członkom zarządu o konieczności zachowania lojalności wobec Wodd. Ale czy nie uważasz, że akcjonariusze mogą sami lepiej się zabezpieczyć przed wahaniami kursów walut niż zarząd?
Podejrzewam, że prezes zwolni mnie w przyszłym miesiącu. Jeśli tak się stanie, to w ramach odprawy dostanę równowartość rocznych zarobków. To naprawdę wkurzy akcjonariuszy.
Jak mogę uzasadnić przyjęcie odprawy, jeśli zostanę zwolniony za niewłaściwe zarządzanie finansami Wodd?
Na najbliższym posiedzeniu zarządu muszę wyjaśnić, dlaczego trudno było ocenić ryzyko osłabienia się dolara amerykańskiego. W jakimś artykule, który przeczytałem, uznano to za poważny problem dla nas. Jak twoim zdaniem powinienem to wyjaśnić?".
Business Weekly
Dolarowe zmartwienia spółki Wodd
Dyrektor generalny spółki Wodd ostrzegł akcjonariuszy, że firma ma trudności z utrzymaniem wielkości sprzedaży nawet mimo obniżenia marży. Słaby dolar amerykański utrudnia firmie konkurowanie z amerykańskimi spółkami leśnymi. Wydaje się, że stanowiska kilku ważnych członków zarządu są zagrożone. Z zainteresowaniem będziemy śledzić dalsze informacje płynące ze spółki.
Zdaniem eksperta
Marek Młotek-Kucharczyk, FCMA, CGMA, członek CIMA
Zarządzanie ryzykiem kursów walutowych, dla przedsiębiorstw podobnych do przedstawionego w studium przypadku, powinno być jednym z kluczowych obszarów zainteresowania kadry zarządzającej, a w szczególności osób odpowiedzialnych za finanse. Niska w praktyce przewidywalność zmian czynników rynkowych, szczególnie w średnim i dłuższym okresie, połączona z relatywnie dużą trudnością w mierzeniu i pełnej ocenie wpływu skutków ich zmian na wynik finansowy, wymagają kompleksowego i przemyślanego podejścia zarówno od strony merytorycznej, jak i komunikacji z interesariuszami.
W opisanym przypadku świadomość stosowanej strategii jest ograniczona do wąskiego grona, oceny wpływu na wartość nie ma żadnej, o strategii komunikacji z rynkiem lider myśli dopiero post factum.
GLOBAL MANAGEMENT ACCOUNTING PRINCIPLES ® wskazują, jak informacje powinny być przetwarzane i komunikowane, aby efekty podejmowanych decyzji służyły budowaniu wartości organizacji. W przykładzie zabrakło:
- analysis – pełnych symulacji demonstrujących cause-and-effect zależności pomiędzy zmianami kursów walutowych i wynikiem finansowym,
- information – zrozumienia przez organizację powyższych zależności i w efekcie opracowania strategii działania w przypadku wystąpienia określonych zjawisk rynkowych,
- communication – prezentacji strategii i czynników stojących za podjęciem określonych decyzji oraz
- trust – budowania zaufania poprzez aktywne zarządzanie polegające na umiejętności elastycznego dopasowania strategii i bieżących działań właśnie do znaczących i niekorzystnych zmian rynkowych parametrów, na które kadra nie ma i nigdy nie będzie miała wpływu (risk management).
W opisanym przykładzie poza elementarnymi błędami w zarządzaniu ryzykiem i komunikacji widzimy także inne (dosyć typowe) niedociągnięcie, a mianowicie wyraźny brak business partnering. W świecie zmienności, niepewności, skomplikowania i dwuznaczności (VUCA – Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) dział finansowy musi rozumieć biznes i pracować blisko z odpowiedzialnymi za niego menedżerami, pomagając w podejmowaniu decyzji.
Jednocześnie należy pamiętać, że business partnering nie istnieje bez myślenia zintegrowanego integrated thinking. W każdej organizacji finanse staną się partnerem dla biznesu dopiero wtedy, gdy znikną tradycyjne silosy organizacyjne, zastąpione strukturami matrycowymi i zarządzaniem przez procesy, wymuszając uproszczenie w przepływie informacji oraz ich raportowania (koniec z nadmiarem informacji), wprowadzając współpracę opartą na zaufaniu i wspólnej wizji celu, którym jest budowanie wartości oraz stałe podnoszenie kwalifikacji, także najwyższej kadry menedżerskiej.
